2019-09

2019-09-26
『ストレスがある会社がいい会社』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

いい会社をつくりたい!と多くの経営者は考える。

私もそうでした。

・いい会社=問題がない会社
・いい会社=ストレスがない会社

と考えて、自社内でいかに問題をなくすか、
ストレスをなくすか、懸命になっている時がありました。

懸命に励んでも問題がゼロになることはないし、
ストレスがゼロになることもない。

まだまだいい会社にできていない。
自分の力のなさを痛感したこともありました。

しかしある時、考え方が変わりました。

問題もストレスも適正量が不可欠ではないかと。

問題があるから社員が成長する。
ストレスがあるから社長が成長する。

問題やストレスがあることで良い緊張感が生まれる。

経営者の役割は、これらをゼロにすることではなく、
適正量にマネジメントにすることではないでしょうか。

問題やストレスがあっても慌てない。

俯瞰して問題やストレスへ
社員がどのように挑むのかをよくよく観察する。

適正を超えそうならば、
すぐに解決に踏み切る準備をしておく。

優しいだけでなく“強い社員”になってほしい。

それならば問題やストレスは必要悪だと考えるべきです。

 

2019-09-18
『儲けることと社会貢献は両立できる その2』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先般、ボーダレス・ジャパン様へ訪問し
対談収録(十方よしTV9月号)させていただきました。

ソーシャルビジネスしかやらない会社。
こんな会社を創り上げた人はどんな人なんだろう…。

田口社長とお会いするまでは想像もできませんでしたが、
こちらのTEDを視聴して、早くお会いしたいという気持ちになりました。

TED:『人生の価値は、何を得るかではなく、何を残すかにある』
→https://www.youtube.com/watch?v=cjtmDEG-B7U

考えさせられるメッセージです。
共感しました。

10年前までの私は、何を得るかという価値観でした。

「○○を得る」

この中に何が入っていたかと言えば、
お金、自由、評価、地位、名声、不動産、車など。

どれだけのモノを得ているか。
どれだけのモノを獲得したか。

それがビジネスマンの価値であり、
成功者の定義だと考えていたかもしれません。

しかし私も40歳にもなり、価値観が変わってきました。

何を得るかではなく、何を残せるかと。

死んだ時点で何も天国へは持っていけませんしね。

子供ができたことも影響しているかもしれません。

娘や息子が立派な大人になる頃までに、
自分は経営者として、コンサルタントとして
世の中に何を残せるかと。

微力ながら、社会にとってプラスなことを
少しでも何か残すこと。

それが最高の幸せではないかと思うようになりました。

こういうことをお話したりすると、
「おっさん化しましたね」とも言われます。

私の周りの先輩経営者の中にも、
「得る」から「残す」へ価値観シフトした方が
たくさんいらっしゃいます。

田口社長は私と同世代ですが
「残す」ことに価値をおいています。

ソーシャルビジネスをやる上で、
「何を得るか」と考えていたら
成り立たないのかもしれません。

「何を残すか」

それがソーシャルビジネスの哲学ではないかと思います。

☆ボーダレス・ジャパン様のイベントがあります☆
→https://academy.borderless-japan.com/jsbs2/

 

2019-09-12
『儲けることと社会貢献は両立できる その1』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先般、ボーダレス・ジャパン様へ訪問し
対談収録(十方よしTV9月号)させていただきました。

「こんな会社が世の中にあったのか!」
と驚きました。

代表の田口社長は創業当時は、
売上の◯%を社会貢献に使うという考えだったそうです。

今ではソーシャルビジネス(社会問題を解決することを目的にした事業)
しかやらないというポリシーに切り替わりました。

ソーシャルビジネスというと
聞こえはいいのですが、ビジネスとして成り立つのか
という疑問が湧きますよね?

もちろん多くの失敗もされてきたそうですが、
複数の事業を立ち上げ、現在も成長されています。

グループの中にビジネスマン向け革製品の製造販売を担う
ビジネスレザーファクトリーという会社があります。
https://business-leather.com/

販売数は順調に伸びて、
バングラディシュの工場では約600人の雇用を
生み出しているそうです。

しかも現地で雇用する人は、どちらかという弱者の方が多く
身体が不自由であったり、教育を十分に受けてこなかった人など。

「現地で優秀な人材は他の企業へ就職すればいい。
 うちには他の企業には内定が出ない人を採用しています
 働きたくても働く場所がない人がたくさん来ています。
 もっと現地で雇用を生み出したい。
 だから事業を伸ばしたいのです」

と言われていました。

ビジネスレザーファクトリーでは、
エシカルブランドという打ち出しを一切しないそうです。

エシカル=”貧しい人が作ったものだから買ってください”と
打ち出さない理由は、現地で製品を作っている仲間は
プロの職人という自負。

「高品質なモノづくりで勝負したいし、
 もし彼らが日本に来た時に、
 “貧しい人たちが作ったから買ってください”と
 PRされていればどう思うでしょうか…」と言われていました。

ビジネスレザーファクトリーの原口社長へ
意地悪な質問をしてみました。

(松本)
「もしビジネスレザーファクトリーの業績が傾いたら、
 利益を残すために、もっと安く作れる国に生産拠点を移す等を
 考えますか?」

(原口社長)
「それはないですね。あくまでもバングラディシュ現地の方の
 生活の豊かさ向上のためにビジネスレザーファクトリーはあります。
 業績が傾いたら、現地の生活を守れるように
 さらに違うビジネスを構想します」

私たちが慣れ親しんだビジネスの世界とは、
真逆の発想の世界ですね。

ビジネス本来のあり方を考えさせられます。

☆ボーダレス・ジャパン様のイベントがあります☆
→https://academy.borderless-japan.com/jsbs2/

 

2019-09-05
『自ら同僚の手助けをすることは是か非か?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

私がまだ若かりし頃、
同僚が仕事が終わらず帰れずにいたので、
手伝っていました。

すると翌日それを知った上司から注意をされました。

「上司に確認なしで自分の判断で同僚を手伝うな。
 それぞれに守備範囲がある。
 それをやり切るのが彼の責任だ」

と言うのです。

同僚が困っていたから助けた。
別にタイムカードを切って手伝っていたので、
残業がついていたわけでもない。
何がいけないのか?と理解できませんでした。

組織のルール本などを見ると、
この上司が言っていることは間違いではないと
後々気づかされました。

別な部署にいったら、上司から逆のことを言われました。

「同僚のAさんが困っているのに、
 なんで手伝ってやらないんだ?
 俺が指示しなくも、フォローしてやってほしい」

というのです。

どちらが正解なのでしょうか?

組織の基本ルールでいくなら、
上司に確認してから同僚のフォローする。

でも同僚のフォローするくらいで、

「〇〇課長。Aさんが△△の件で困っているので、
 手伝わせていただきたいのですが宜しいでしょうか?」

いちいち上司に確認を取るのも、
いかがなものか…とも思います。

この時、上司とすぐに連絡が取れなかったら、
許可がでないので、手伝ってはいけないということに
なるのでしょうか…。

どちらも正解なので、
結局は、上司がどのような組織を創りたいかで
判断は変わるでしょう。

ちなみにうちの会社では、
上司の許可なしに同僚でフォローし合うことを
推奨しています。

「お互い様精神」で困っている時に助け合う。
そこに上司へのお伺いを立てることは必要ありません。

みんなで協力して、早く終わらせて
みんなで早く帰る。

報告は社会人としての基本だとは思います。
とはいえ、なんでもかんでも報告してからでないと
行動できないとなると、臨機応変に対応できません。

皆さんの組織では、
同僚への手助けはどう考えますか?