経営理念浸透ブログ
2024-07-26『シニアと若手の融合』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
前回に引き続き。
十方よし.TV 7月号のゲストは、
株式会社メトロールの松橋社長。
工場の自動化に貢献する「高精度工業用センサ」の
開発・製造・販売をされている会社です。
従業員120名(パート・アルバイトさんが多数)でありながら、
世界200以上の装置メーカーと取引があり、
グローバルニッチトップ企業です。
日経ビジネス、日経トップリーダー、
カンブリア宮殿などにもご紹介されているので、
ご存知の方もいるでしょう。
メトロールさんの興味深い点は、
シニアと若手が上手く融合していること。
かつて事業の方向転換などにより、
大手企業の技術者が外部に流出しました。
彼らは新しい活躍の場を求めています。
メトロールさんにも
大手企業出身の技術者が入社しました。
そして技術者として、着実に力をつけている
30代の若手もいます。
この両者(シニア×若手)を組み合わせて、
技術開発をしているのです。
パートナーとして機能しているんです。
新しい製品が生まれているケースもあります。
シニアと若手のシナジー効果を出したいと思っていても、
上手くいっている企業の方が少ない。
そこには、一回り二回りもの年齢差があり、
世代間ギャップが存在する。
互いに理解し合えない存在として認識し、
歩み寄ることができない。
結果、シナジーが生まれていません。
なぜメトロールさんでは、上手くいっているのか？
「不安と恐れ。それを取り除くこと」
「左脳ではなく右脳のコミュニケーションをすること」
と松橋社長は言います。
つまり反対の現象が多くの会社で起きています。
潜在意識の中で不安や恐れを感じながら
仕事をしている。
技術を伝承すれば、自分の居場所がなくなるかもしれない。
お役御免で必要とされなくなるかもしれない、等。
そして左脳のコミュニケーションばかりしている。
論理性、合理性重視です。
人間の感情や気持ちは視界から外します。
本来、会社はどうあるべきなのか。
人間同士の関係とはどうあるべきなのか。
それを再考できるお話でした。
2024-07-18『“もめ事がない”ことが良い関係なのか？』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.TV 6月号のゲストは
谷川クリーニングの谷川社長。
茨城県と千葉県にクリーニング直営13店舗、
コインランドリー直営1店舗を運営されています。
「ルールや仕組みを作らない。組織図もない」
一見、変わった企業の様に見えるかもしれません。
これでどうして会社が運営できるのか？
不思議ですね。
当時は他社と同じようにルールや仕組みで
組織をマネジメントしていました。
事業計画書を作ったり、
作業・接客マニュアルを作って研修を実施したりと。
しかし谷川社長には違和感があったそうです。
「本当にこれでいいのかな？」と。
お父様との不仲から、心も疲弊しきっていた。
ある方との出会いをきっかけに、
お父様との関係性を改善しようします。
自ら挨拶をし、自ら変わることを選択しました。
それに伴い、
スタッフとの関係性も変化していきました。
「関係性があればルールや仕組みはいらない」
谷川クリーニング様は一つの生命体の様に、
チームプレイで仕事が流れていきます。
そして仮に問題が起きても、
「役割や責任」などと言っていないで、
指示がなくても、それぞれが動いていくのです。
谷川社長は「良い関係」とは何か？
を自問自答します。
良い関係とは、「プラスマイナス０の状態」？
つまり「もめ事がない」「ケンカがない」
「無関係な状態」
これが「良い関係」なんだろうか？と。
「プラスマイナス０の状態」をゴールに置くならば、
できるだけ相手と関わらないようにする。
関わらなくなったから、もめ事がなく
いくらか平和になったと感じるかもしれませんが。
相手と関わらないことで、
些細なことで疑心悪鬼にもなることはなくなりません。
谷川社長はお父様と
「プラスマイナス０の状態」ではなく、
「プラスの関係」を築きたいと考えた。
そして自分の言動を変えていきました。
私たちは、仕事やプライベートで
人間関係に悩みます。
もめ事があると、
「プラスマイナス０の状態」をゴールに置く。
それはそれで構いませんが、
谷川社長の様に、本当は「プラスの関係」を築きたいと
心の中で思っているならば、
ゴール設定を変更しなければなりません。
「もめ事がない状態」を目指すのか。
「信頼し合える状態」を目指すのか。
ゴールをどこに置くのかで、
私たちの振る舞いは変わっていきます。
2024-07-15『循環型農法から学ぶ人材育成』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
昨年に引き続き、洞爺湖まで行き、
循環型農法を実践する佐々木ファームで研修を受けてきました。
今回も学びの多い2日間でした。
人材育成とはどうあるべきか、
改めて自身のスタンスを再確認できました。
「野菜を育てるのと人を育てるのは違う」と
怒られそうですが、
共通している点はあると思います。
綺麗な野菜を作るために、
農薬を使い虫に食べられないようにする。
有機肥料を使い、十分に栄養を取らせて
十分な大きさの野菜が取れるようにする。
どちらもスーパーの店頭に並び、
手に取って購入してもらうには必要なことだと思います。
佐々木ファームの野菜を食べると、
本来の野菜が持っている生命力のようなものを感じます。
人間がおぜん立てしすぎてしまうと、
野菜が本来持っている生命力を発揮せずに
終わってしまうのではないか？と思います。
自分で何もしなくても、
周りからの害虫を駆除してくれて、
栄養を与えてもらえる。
これでは「生きよう」とする遺伝子に
スイッチが入らない。
根を地中深くまで張り、栄養を求める野菜は、
「生きたい」という意思の表れなのかもしれません。
与えすぎず、整えすぎず。
主体的な意思を育む。
人材育成のセオリーとも言えます。
2024-07-04『ビジネスも都政も結果の検証を』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
東京都知事選が間もなく行われます。
東京都の財政状況は非常に良く、
予算規模はスウェーデン並みと言われているそうです。
東京都で事業をやっていると、
東京都の恩恵を受けていることもあります。
優秀で膨大な都職員もいるので、
様々な施策の実行度も期待できるでしょう。
私たち都民は、知名度や印象で投票している感が
どうしてもありますね。
都知事がどのような公約を当時掲げていたのか？
最近振り返りをしたら、
私は２～３つくらいしか覚えていませんでした。
７つのゼロを掲げて、
27項目の課題解決アクションを提示。
１．都道電柱ゼロ
２．多摩格差ゼロ
３．待機児童ゼロ
４．介護離職ゼロ
５．残業ゼロ
６．満員電車ゼロ
７．ペット殺処分ゼロ
ビジネスでは目標と実績を見て振返りをする。
そして次の目標を立てる。
つまりＰＤＣＡを回すことが基本ですが、
ＣＡが疎かになりがちです。
この都政も同じなのでは？とも思います。
公約と達成状況を振り返って、
何ができていて、何ができなかったのか。
自ら振返りをする機会、つまりＣＡです。
今回掲げた公約は、
スローガンとしては頭に残るものもありましたが、
具体的な内容がイメージできないものもありました。
達成基準が曖昧で、判定そのものが難しいものも。
かっこよくカタカナを使っていて
定義がイマイチよくわからなかったり。
この辺りは、ビジネスでも目標と計画を作るときに
気をつけたいものです。
実際に施策を実行してみないと
障害が見えてこないこともあります。
ですからすべての公約を達成度100％は
現実的に難しいとは思います。
しかしどこまでやれたのか、
検証結果はしてもらいたいですね。
そうしないと、実現できなくても
魅力的な公約を掲げた人が得をするという
現象が起きてしまうので…。
7月の都知事選の結果が楽しみです。
2024-06-29『満10歳を迎えました』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、当社は創業から10周年を迎えました。
これまでたくさんの方のご支援とご協力に
感謝を申し上げます。
ありがとうございました。
そして11年目を迎える今期、
新しい事業にも意欲的に挑戦していきたいと思います。
10年を振り返れば、
上手く行ったことも上手く行かなかったこともあります。
自分なりの
経営の原理原則が見えてきたような気がします。
１ 起きた事柄の捉え方を柔軟に
ネガティブな出来事が起きると、
精神的に落ち込みますし、引きずることもあります。
重要なものを「失った」と思われた出来事から、
実は新たに「得られた」ということがあります。
一喜一憂せずに、どのように捉えられるか。
２ 持続的・中期的な目線で
意思決定をする際に、どうしても
現状において、損か得かで判断してしまいがちです。
そうではなく、
持続的な成長や継続的な関係性を作れる意思決定なのか。
また短期でなく、中期で見た場合に、
正しい判断なのか。
意思決定の視点や視座に
注意する必要がありますね。
そのためにも資金的も精神的にも
常に「ゆとり」を持つ努力が必要です。
３ 会社は経営者の心の反映
大企業は別にして、中小企業であれば、
経営者の人間観や価値観が意図しなくても
会社経営のあらゆる所に反映されます。
経営者は自分の内面とも向き合うことが必要ですし、
自分を変えるところから始めなければなりませんね。
他にもありますが、
「釈迦に説法」のような話ですが
本日は３つ程度、ご紹介しました。
2024-06-19『途上国から世界に通用するブランドを作る PART2』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.ＴＶ５月号のゲストは、
マザーハウスの山崎副社長。
前回の続きのお話です。
創業当時から、
「途上国から世界に通用するブランドを作る」
というミッションを掲げています。
これは言葉にするのは簡単かもしれませんが、
実現するのは相当難しいことです。
2006年のバングラデシュでバック製造を
始めましたが最初は不良品多数。
なかなか日本の高品質の基準に
適合できなかった。
アパレルメーカーの一部は、
先を見据えて中国から東南アジアに
生産拠点を移す動きがありました。
しかし手作業の工程が発生するものであれば、
その基準をクリアできず、
現地で高品質なものを作ることが困難だった。
なかには諦めて撤退した企業もあるとか。
マザーハウスはそれをしなかった。
あくまで現地の雇用を守り、
現地の生活を支えることを選んだ。
日本での不具合を現地の職人へ
フィードバックする。
またバングラデシュから職人を日本に呼び、
日本の購入者と触れあう機会を作る。
「この人たちのため、いいものを作ろう」
直に会うことで、
彼・彼女たちはそのように思ったはずです。
そして今では高い意識と技術をもった職人が
多数揃うようになった。
それにともない品質も向上。
販売数も向上。
現地の彼・彼女らの生活水準も向上していく。
マザーハウスは、第二の家という意味もある。
彼・彼女たちにとって、「第二の家」のような
存在でありたいという思い。
生産力が低いから、人件費が上がったから。
そんな理由で生産拠点を移さないだろう。
「第二の家」なのだから。
こんな会社が日本からもっと誕生してほしい。
そのように願っています。
2024-06-12『途上国から世界に通用するブランドを作る PART1』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.ＴＶ５月号のゲストは、
マザーハウスの山崎副社長。
個人的にも大好きなブランドです。
創業当時から、
「途上国から世界に通用するブランドを作る」
というミッションを掲げています。
2006年バングラデシュではバック製造。
2009年ネパールではシルクを使いストール
2015年インドネシアでは伝統技術工芸の技術を使いジュエリー
2016年スリランカでは採石場から石を取りジュエリー
2019年ミャンマーではジュエリー（ルビー）
2018年インドではカディを使った衣類(洋服)
現地のきらりと輝く素材を見つけて、
デザインと品質を掛け合わせ、
ブランドに育てていく。
結果、ブランドを育むことで、
現地スタッフの生活も潤っていく。
大手商社が見つけられない素材を
どのように見出せるのか、不思議でした。
お話を聞くと、
商社が絶対に行かないような僻地まで
探しに行くとのこと。
「素材の源流を見に行くことで
商品のアイデアが浮かぶ」
と言います。
出荷された原料をみて良し悪しの判断ではなく、
もともとの原料はどうなっているのか、
どのような人がどのようなプロセスで、
どのような環境で作っていくのか。
だから現地の人にも
よく知られていないような場所にも
探しに行くといいます。
当然日本人は来ないし、
商社が来たことがないような場所。
この素材を最大限活かして、
マーケットに受け入れられる商品を創れないか？
と悩んでいる方もいるかと思います。
「素材の源流に行き、源流に触れる。
さらに源流の源流にまで触れる」
これは大きなヒントになりません。
特に調達先が遠方であればあるほど、
源流に触れることはなくなりますから。
2024-05-31『お客様は神様ではない』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、お客様が行う迷惑行為や悪質なクレーム、
いわゆる「カスタマーハラスメント」を防ぐために、
東京都が全国で初めての条例制定に向けて動き出した
というニュースがありました。
これはよい取り組みだと思います。
「顧客第一主義」を
会社の方針に掲げている企業は多い。
今だに「お客様が神様」と
思っているビジネスパーソンもいる。
お金を払っている側が偉い。
お金を払っている側が立場が上。
立場が上だから偉そうにしても構わない。
そのように誤認している方が
一定数いるように思います。
両者のやりとりを傍から見ていると
気分が悪くなりますね。
まるで弱い者いじめをしているようです。
例えば電車の事故で電車が遅れてしまったときに、
駅員さんに攻撃的に詰め寄っている人を見かけます。
「お前どうしてくれるんだ。
どうやって責任を取ってくれるんだ。
早く電車を動かせ！」
事故が想定されていればよいですが、
ほとんど予想できないことばかり。
事故の原因分析や後処理もあるでしょうし、
電車を直ぐに動かすことができるわけがない。
文句を言っても、激しく詰め寄っても
仕方がないことです。
駅員さんはひたすら謝罪を繰り返し、
このクレーム客から解放されるのを待っています。
そのクレーム客の後方には
長蛇の列ができていて、
他の方もイライラしている。
客観的にみていると、
行き過ぎた感情的な反応にしか見えません。
ストレス発散の矛先になっています。
サービス業においては特に
お客様が偉くて、お客様に仕える、
といった発想がまだあるかもしれません。
スタッフの立場で考えれば、
仕事とはいっても、割り切れないこともありますね。
会社は、理不尽な顧客からは
スタッフを守る必要があります。
このカスハラの条例は、
そのような働きをしてくれることを願います。
2024-05-25『ダイバーシティ経営がうまくいかない』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
経済産業省によれば、ダイバーシティ経営とは、
「性別、年齢、国籍、障がいの有無、価値観、雇用形態、
働き方などが異なる多様な人材が能力を
最大限発揮できる機会を提供することで
イノベーションを生み出し、
価値創造につなげている経営」と
定義しています。
しかし巷では、
「様々な年齢の人を活かす」
「女性が活躍できる環境を作る」
「様々な事情を鑑み、個々の働き方に順応する」
という程度に捉えている印象です。
ダイバーシティ経営と掲げていても、
「パフォーマンス」で終わっている会社もあれば、
価値創造といった結果まで結び付けている会社もあります。
先日お会いした経営者は、
「“価値観の相違”への理解。
これが最も重要。
相手を評価・判断せずに受け入れることが
最も重要なダイバーシティ経営だ」
と言われていました。
私も同感です。
それがダイバーシティ経営の出発点であり、
これさえできていれば、
他の違いの融合も自動的に
できてしまうのではないかと思います。
価値観を完全にすり合わせることは難しい。
相手に強制・強要もできない。
違いを隠さず、言葉に表し、理解し合えることで、
不思議と安心感が形成されます。
上手く行っていないダイバーシティ経営は、
「心理的安全性」という土台がないのかもしれません。
違いを表面化するということは、
勇気がいりますので。
ダイバーシティ経営を実現するために、
「心理的安全性」という装置は起動していますか？
2024-05-18『サンクコスト効果に惑わされる』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先月、目黒川に花見に行った時の話です。
人が沢山集まるスペースがあり、
そこには飲食のキッチンカーが複数並んでいました。
たこ焼きが好きな私は、
あるキッチンカーの行列に並ぶことに。
既に20人くらいが並んでいました。
しかし、たこ焼きへの欲求が抑えきれずに
決意して並ぶことに。
しかしここで問題が起こりました。
なかなか列が前に進まないのです。
10分ほど待って3～5組程度。
購入まで何分待たされるか、
見込みが立たません。
諦めようともしましたが、
これまで苦労して並んで待った時間を思い返すと、
無駄にはしたくないと思い、
そのまま並び続けました。
結果、たこ焼き購入までたどり着いたときには、
フラフラでした。
さて、
「サンクコスト効果」
を聞いたことはありますか？
「埋没費用」とも呼ばれ、
既に支払って取り戻せない
金銭的・時間的・労力的なコストを表します。
サンクコストを気にするあまり
合理的な意思決定や行動ができなくなってしまうことを
「サンクコスト効果」と言います。
たこ焼き程度ならばまだよいですが、
これは会社経営においても、
よく起こりえることです。
ここまで研究開発へ投資したのだから、
ここで中止にできない。
ここまで新規事業へ投資したのだから、
赤字でも止められない。
これだけお金をかけて改装した新店舗だから
ここで止められない。
これだけ広告費を投じたのだから、
売れるまでさらに広告費を投じないといけない。
長い時間をかけて苦労して
見つけてきた店舗物件なので
なかなか見切りをつけられない。
時間・労力・お金。
多くの物を投じたからこそ、
どうにか回収したいと思い、
非合理的に続けることを選択してしまいます。
時には、事業や商品サービスを創ることより、
「止める」ことの方が難しいことがありますね。
「損切り」も大事な意思決定であると
経営者仲間からも教わったことがあります。
この場合の「見切りが早い」は悪い意味ではなく、
よい意味です。
ダメージを最小にできたと。
大坂万博も建築コスト増により、
想定の何倍も予算がかかる見込みのようですね。
これも「サンクコスト効果」でしょうか。
何とか誘致までこぎつけて、
ここまで関係者と話を進めてきたら、
後には引けない。
予算オーバーだろうがやらざるを得ない。
経営者の皆さんにとって、
「止めること」「見切りをつけること」
これらは恥ずかしいことでも、
意志が弱いことでもありません。
経営者は意思決定を間違うと、
会社に多大な影響を与えますから。
「サンクコスト効果」に惑わされずに、
自分をメタ認知する。
意地になっていないか？正しい判断なのか？
立ち止まって考えることが必要です。