経営理念浸透ブログ

2020-01-16
『上司へのハラスメントは許されるのか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

最近は〇〇ハラスメントを言葉が増えました。

より弱者側を守るという点では賛同しますが、
行き過ぎではないかと感じています。

A社のグループリーダーである久保リーダー(仮名)と
面談をしました。

久保リーダーは実務面で後輩のお手本になっていて、
年齢は若いですがチームの中核になりつつあります。

久保リーダーのチームで働く新卒2名のうち1名から、

「久保リーダーの言い方がキツイ」

という声が本部に届いたそうです。

よくよく現場の声を聞いていくと
新卒2名の内1名は、仕事を覚えるのも問題なし。
性格も明るく、職場や顧客からも好かれています。

もう一人の新卒1名(Tさん)は、
仕事を覚えるのが遅い。

Tさんからは一刻も早くマスターしようという意欲が
見られなかったり、同じミスを繰り返していたようです。

人を育てようという風土がこの会社にあるので、
複数の先輩がTさんにOJTをしてきました。

OJT担当者が変わっても、
Tさんの様子は変わりませんでした。

久保リーダーも自らTさんに仕事を教えていきましたが
手応えはありませんでした。

Tさん以外にも過去に数名、理由は定かではないにしろ、
若手社員が辞めてしまったこともあり
久保リーダーはその責任を感じていたそうです。

噂というのは怖いもので、誇張して広がります。

他部署からは

「久保リーダーの言い方がキツイから人が辞めている。
 久保リーダーは若手を潰してしまう」

と言っている人もいました。

久保リーダーは私と面談をしている時に、
泣き崩れてしまったのです。

「私はこれ以上どうしたらいいんですか…。
 人を育てるのが怖い。私にはできません。

 注意をして改善しないとお客様に迷惑がかかる。
 だからTさんには言わないといけない。

 他メンバーもさじを投げてしまった。他に言う人がいない。
 Tさんの言動を見て、気遣いないふりして
 黙認するしかないでしょうか…。

 私はどのように変わればいいのでしょうか」

久保リーダーは本当に真面目な方で、
自分に矢印を向ける方です。

むしろ責任を感じすぎて、心が病んでしまっています。

部下へのハラスメントばかりが注目されますが、
上司へのハラスメントは関心度が低い。

真面目な上司ほど傷ついているし、
上司は守らなくていい存在なのでしょうか?

攻撃されるばかりで上司が守られないならば、
ますますリーダーになりたくない人が増えそうです。

部下側からだけ見て、
ハラスメントと決めつけるのは大変危険ですね。

 

2020-01-08
『中途採用で失敗しない方法』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

中途採用者を積極的に受け入れていますか?

弊社では100%中途採用でこれまでやってきました。
ですので中途採用の難しさも実感してきました。

クライアント先でも中途採用担当者を立てて、
積極的に動いている会社もあります。

皆さん、共通しているのが

「中途入社者は、当たりと外れが大きい。
 想像どおりに活躍してくれる人もいるが、
 想像以下しか、活躍できない人も多数いる。
 なかなか見分けるのが難しい」

と口を揃えて言います。

履歴書とわずかな時間の面接だけでは、
なかなかその人材が自社にあった優秀な人材なのか、
見分けるのは難しいですね。

アピール上手な人材もいますから…。

そこで私がお勧めするのは、
面接側のスタンスを変えることです。

合否判定のために「選別する」というスタンスで
応募者へ質問を投げかけることが多いかと思います。

そうではなく面接側が「クライアント」になって、

「うちの会社では〇〇という問題が起きている。
 おそらく△△という背景がある。
 具体的にどのように解決していったらいいと
 思いますか?」

と問題解決プランを聞き出すのです。

するとその人材がこれまでやってきた経験や知識が
自然と見えてきますし、自社にマッチングできるかも
見えてきます。

抽象的な回答をする人、
突拍子もないゲリラ的な回答をする人、
論理的に説明する人、

いろんな人がいます。

わずかな情報から推測するので
仮説構築力も必要とされますね。

応募者側も求人サイトに出ているポジティブな情報だけでなく
リアルな情報に触れて、入社後のギャップも減るでしょう。

ただ欠員を埋めるならば人員補充です。

せっかく中途採用するならば、
自社の問題解決をしてくれそうな人を
選ぶべきではないでしょうか。

思い切って応募者に
会社が抱える課題を“ぶっちゃけて”相談してみてください。

 

2019-12-26
『理念共感型採用で満足するな』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

「うちは理念共感型採用をやっています。
 理念に共感していない人材は入ってきません」

このように自信をもってアピールされる
人事担当者や経営者とお会いします。

少し違和感があります。

嫌味なことを言えば、
理念に共感していない人を採用しないで、
共感している人を採用するのは当然のこと。

何も珍しいことではありません。

もちろんトコトン理念に拘っている会社は
面接に30時間も40時間も使って、
表面的な共感ではないかを見定めていますが、
ほとんどの会社はそこまで行きません。

入社したいと考えている人は、
理念を調べて表面的にでも共感している旨を
伝えるでしょう。

それともう一つ。

理念に共感している人を採用するだけでよいのか?

仕事上、各種メディアに取り上げられ、
受賞された企業に伺います。

実際に足を踏み入れるとそのイメージとの
ギャップを感じます。

A社はベンチャーな社風が残っており、
業界内ではイノベーターの位置づけです。

A社で働くスタッフが掲げているビジョンや理念に
深く共感されていることが分かります。

お金を落としてくれる顧客の印象は
そこまで悪くないのですが、
パートナー企業からの評判が著しく悪い。

残念ながら私も同じ印象で、
この企業とはお仕事したくないなと思ってしまいました。

こういう会社と出会うたびに、
理念共感型採用だけでは不十分だなと思います。

そこに集まった人を「理念で磨く」ということが
決定的に欠けています。

A社のように目的達成に向けた勢いはあるが、
はっきり言って「品格がない」「人間性を疑う」
企業があります。

「目的達成することが大事で品格なんて必要ない」
と考えられる経営者や担当者もいます。

それはそれで良いかと思います。

経営で何を実現したいかは、
各会社で異なりますので。

理念に共感する人を集めて終わっていませんか?

理念で社員の心を磨いていますか?

理念を実践している人は
社内外でファンが多いのが特徴。

それが一つの基準になるかと思います。

 

2019-12-19
『儲かる基準からワクワク基準へ』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先月、十方よしTVにて、
株式会社OKUTAの奥田会長に取材をさせていただきました。

様々な事業展開をしている奥田会長ですが

「儲かるから〇〇事業を始めようという発想でやると
 たいてい上手くいかない。
 ワクワクするかで始めないと…」

と言われていました。

別業界で活躍するY社長は、

「最近、〇〇業界の事業をバイアウトしました。
 黒字化の事業なので、もったいないと言われる。
 でもその事業へ湧き上がる情熱が以前ほど
 沸かない自分に気づいている。
 これではいずれ息詰まるし、自分が社長であるかぎり
 成長はない。自分に正直でありたいんです」
 
と言われていました。

偉そうなことを言っていますが、
私も同じような経験があります。

「儲かりそうだから」という発想で始めた事業やサービスは、
たいてい途中で終わっています。

何をやっても、どの道を選んでも、障害はあります。
その障害を乗り越えるにはエネルギーや根気が必要。

安易に「儲かりそう」という動機で始めた事業は
壁にぶつかり、たいていはそこで終わります。

ワクワクする感覚。
衝動的に絶対にやってみたい!という感覚。
自分がやらないと!という使命感の感覚。

そのような沸き起こった気持ちを大事にして、
新しい事業やサービスを始めてください。

 

2019-12-12
『総理大臣より憲法が偉い』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、株式会社OKUTAの奥田会長に
取材をさせていただきました。

当時、交通事故によって言語障害が残り、
改めて会社の今後を考えられたそうです。

誇りを持てる事業をやりたいと思い、
環境に配慮したリフォーム事業をスタートされます。

業界内、会社内では批判などが多かったようですが、
それでも会長が信念を貫けたのは
ミッションステートメントがあったからだと言います。

その後、経営判断はすべてミッションに基づいて
行われ、今のOKUTA様になりました。

「ミッションステートメントは
 経営者の判断がぶれないように
 するためにも大事なものだ」

と奥田会長は言います。

内閣総理大臣と憲法はどちらが偉いかと言えば、
間違いなく後者ですね。

でも不思議なことに会社では、
理念より経営者の方が偉くなってしまうことが
見られます。

社員を動かすために
理念(クレド)を作りたいという経営者。

決定的に間違っているのは、
理念の下に経営者もいるので、
経営者も同じように実践しなければ、
意味がありません。

経営者が理念より偉いのではなく、
理念が経営者より偉いのです。

少なくても社内で一番、
経営者は理念(クレド)に
自分を照らし合わせることが必要でしょう。

経営者も人間です。
経営判断がブレてしまうことがあります。

経営者を間違った方向へ進ませないために、
経営者に理念(クレド)が必要なのです。

 

2019-12-03
『気づいて欲しい人に最も気づいてもらえない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、ある会社の人事部の方と話をしてて、
納得したことがあります。

人事部の方は、我々のような外部の会社へ
狙いを持って研修などを発注します。

そしてその研修をやる目的は、
参加者のAさんに変わってほしいという
裏ミッションが隠れていたりするんです。

しかし、研修を実施した後に
気づきや参加者の変化をお聞きすると、
Aさんではなく、他のBさんの方が
効果があったように見受けられます。

一番気づいてほしい、ターゲットの人物がいる。

でも肝心のその人は気づいていない
自分は“できている”と考えている節がある。

我々から見てどちらかというと
“できている”部類に入る人のほうが、
自分はできていなかったと反省し、
行動が変わるというのです。

あなたより分かってほしい人が他にいるのに…。

企画側が一番気づいてほしい人に気づいてもらえない。
心配していない人ほど、気づきが深い。

与えられている場は一緒です。

でも素直で感性がいい人ほど、ますます成長する。

素直でなく感性が鈍い人は、ますます成長が止まる。

この積み重ねで成長曲線に開きができます。

研修でのメッセージは、
自分以外の誰かに言っているではなく自分に言っている。

そのような心構えで臨んでほしいものです。

 

2019-11-27
『キャリアプランの限界』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

約15年前になりますが、
「キャリアプラン研修」を受講しました。

キャリアプラン研修とはその名の通り、
自分の仕事上のキャリアをどのように描くかといった内容です。

受講者の立場で窮屈だったことを思い出します。

会社で受けさせてもらっているので、
転職したキャリアを描いていると発表できません。

空気を読んでなりたくもないのに、
「3年後に役職者を目指す」と
言わされていたように感じます。

はたして偽物のキャリアプランを描いたことに
意味があったのか?と思います。

職場というフィールドを使って、
意味のあるキャリアプランを描くには、
2つの観点が必要です。

1つ目が今働いている会社は
あくまでも全体の一部分であるということ。

(これを恐れる上司は多いのですが…)

2つ目はライフプランがあって、
その中にキャリアプランが存在するということ。

B社は、キャリアプラン研修ではなく
ライフプラン研修をされているそうです。

あくまで描くのは人生全体。
その一部分が仕事と捉える。
仕事の一部分が現在の会社と捉える。

そしてどのようなことを描くかは自由。
内容に指導も入らない。否定もしません。

もし上司と部下でライフプランを
一緒に考えるとすれば、
過干渉と言われるかもしれません。

でも本当に部下が“大切な一人”であれば、
キャリアプランではなくライフプランを
一緒に考えるのでは?

おそらくライフプランを一緒に語り合った方が、
お互いに支援し合えることが見つかるし、
信頼関係が深まると思います。

会社で無理やり何本か線路を作って、
その上に社員のキャリアを重ねる。
そこには魅力を感じないでしょう。

私も自社でキャリアプランを話すことは
ほとんどなくなりました。
ライフプランばかりです。

セコい考え方を捨てて、
その人が望む人生に向けて、
貢献できないかと考えてみましょう。

 

2019-11-21
『正しい決断なんて誰も知らない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

以前、恩師から

「経営者含めたリーダーは正しい判断をすることが大事だ。
 それ以上に判断は正しかったする努力がもっと大事だ」

と言われたことを思い出します。

A社で起きたことです。

Y部長は成績を出せる力はあるのですが、
部下からの人望がありませんでした。

Y部長の態度に不満を持っている部下は多数います。

かといってY部長を異動させる部署もないし
明確な異動理由もありません。

パワハラとして認定できるような声と証拠が
あるわけでもありません。

簡単に辞めさせることもできない。

会社にそれなりに貢献してくれているので、
なんとか会社に残れるようにしてあげたいという気持ちもある。

社長は研修で変わってくれないかといろいろな研修に
出させましたが、効果はありませんでした。

1ON1でコンコンと説明するのですが、
行動が変わることはありませんでした。

こういった状況だった場合、
あなたはどのような決断を下しますか?

バッサリと英断することも考えられますし、
周囲をなだめながら時を稼ぐこともある。

部長が変わる仕掛けをさらにするかもしれません。

正しい判断とは何でしょうか?

私も同じような経験がありますが、
雇用している社員にお金を貸した経験のある社長は
結構いますね。公にしないだけで。

「お金を貸すなんて…。
 絶対戻ってこないし止めたほうがいい。
 絶対に後悔しますよ」

多数の方がそう言いますし、
それが正しい判断だと分かっています。

分かっていますが、正しくない判断を選択します。

一般的には後悔しない選択をするべきだと教わります。

「後悔する判断をあえて選択する。
 正しい判断をしたら、もっと後悔したかもしれない。
 だから正しい破断に飛びつくのではなく、
 判断が正しかったと思えるように尽力すること」

どんな時でも100%、正しい判断ができれば理想的です。

でもいろいろな事情を鑑みると、
ベストではない判断を選択せざるを得ません。

一度決めた判断は、それが正しかった証明する努力を
チーム一丸となってすること。

こういった迷いのないチームが成果をもたらします。

 

2019-11-14
『ルールを守るか?それとも変えるか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

会社内にはルールが存在しますね。
皆さんの会社にはどのようなルールがありますか?

就業規則、服務規則、取引先との折衝規則、勤怠ルール、
営業開拓ルール、営業監理ルール、接客ルール、制作ルール…。

あげたらキリがありません。

ルールは“守ること”が前提です。
頭の固い人は、どのような状況でもそのルールを遵守します。

でもルールには作られた目的が存在し、
目的を忘れて、ルールそのものを守ることに
価値を見出している方がいますね。

またルールは作成時にベストだったかもしれませんが、
時の流れともに現在には適応できていないこともあります。

時代に適応できていないルールを、
遵守することに果たして意味があるでしょうか?

柔軟性がある人は、ルールは守りながらも、
ルールそのものを見直す必要がないかを考えています。

社内に変革をもたらす「変わり者」と言われる人達は、
ルールは“参考目安”ぐらいにしか思っていません。

だから既成概念に因われずに
新しい改善・改革を遂行していけます。

ルールを遵守することは得意でも
ルールを変えることは苦手な人が多い印象です。

ルールや規則は陳腐化していく。

アップデートしなければなりません。

 

2019-11-05
『精神論が最後の違いを作り出す』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

ラグビーワールドカップが終わってしまい、
心に隙間風が吹いています。

しばらく熱くなれるテレビ放送がなさそうです。

さて今回のラグビー日本代表の試合は、
毎試合が気が抜けない展開となりました。

キャプテンや勝利インタビューに応じた選手は、

「ONE TEAMが勝利の要因」
「気持ちで負けていなかった」
「ボコボコにしてやる気持ちだった」
「我慢比べだ。心が先に折れたほうが負けた」
「自分たちを信じてプレーができた」
「誇りを持ってプレーした」

などを話されていました。

このセリフだけ見るとすべて「精神論」なんです。

ビジネスの世界では、
精神論は古臭いとバカにされがちです。

でも本当にそうなんでしょうか?

ラグビーの世界を見ても、優秀なヘッドコーチを招聘し、
相手チームのデータを取り、自分たちを分析する。

科学に基づいて様々な点から検証し、
勝つための試合プランを作る。

でもそのとおりの展開になることは少ない。

最後の最後は、チームとしての精神論が違いを
生んでいるように見えます。

ビジネスも同様の事が言えるような気がしてなりません。

ある一定の所までは、
理論や科学、メソッドでたどり着くことができる。

でもそこまでで、あと一歩が届かない。
その一歩足りないのが「精神論」だったりする。

「精神論がすべて」という考え方は、
古いと言われても仕方がないと思います。

でも最後の最後は精神論が違いを生むというのは、
今もこの先も変わらないかもしれません。

精神論をバカにはできません。