経営理念浸透ブログ
2024-04-19『新入社員から見た不都合な現実』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
新入社員の方を受け入れ、
彼・彼女たちの今後の成長が
楽しみな職場もあるでしょう。
新入社員の方には、不都合であるけれど、
現実として認識しておかなければいけないことが
いくつかあります。
１ 選ぶ側から選ばれる側
就職活動中は、どこの会社に入りたいか、
選ぶ側の思考。
しかし会社に入ると、
顧客からいかに選ばれるか。
「選ばれる競争」が始まります。
選ばれる努力をし続けないといけないし、
どれだけいいサービスや商品だと思っても、
選ばれないと会社は生存できない。
２ 楽しい仕事はない
最初から楽しい仕事に巡り合えるとは限らない。
しかも「楽しい」仕事が会社の中にあり、
待っていて与えられるものでもない。
「楽しい」とは主観的なもの。
どちらかと言えば、
仕事を楽しくする工夫や能力が求められる。
「楽しさ」を見出せる人は、
どんな仕事でもどこの部署に行っても、
やりがいを感じているようです。
３ 平等ではなく公平
新入社員を受け入れに慣れている会社であれば、
先輩社員は、新入社員に丁寧に教えてくれるでしょう。
仕事の目的や方法まで。
分からないことを聴けば、
答えてくれる人も多いはず。
研修という機会は平等であっても、
どこまで活用できるかは本人次第。
向上心の高い人は、
ここぞとばかりに先輩社員へ質問攻め。
短い期間でも吸収していきます。
そういう意味では平等ではなく公平です。
一部の新入社員から見たら、
不都合な現実かもしれません。
でもこれらの現実から目を背けずに、
順応してほしいと思います。
2024-04-14『100年続くためのファミリーガバナンスとは？』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.ＴＶ３月号のゲストは、
オタフクホールディングスの佐々木社長。
お好み焼きソースだけでなく、
お好み焼きを国内国外に普及してきました。
創業は1922年。
100年を超える長寿企業です。
非常に興味深かったのが、
ファミリーガバナンスです。
一般的に３代目や４代目が
会社をダメにしてしまうと言われる。
親子、兄弟、従兄弟の関係で上手くやってこれたが
４代目となれば、血も縁も薄まってくる。
そこで佐々木社長は、「転ばぬ先の杖」として
家族憲章を制作。
佐々木家の関係者が集まり、
家族理念や価値観、行動規範や懲罰規定、脱会規定や退職規定など、
明文化していきました。
箍をはめることがなければ、
この先、社内は佐々木ばかりになってしまうという
危機感を抱いたそうです。
・各家から一人のみ後継者を選出する。
各事業会社で同族役員を半数以下にする
・６５才で現役を退き、顧問、相談役に就任する
・後継者は世間が決める。
（実績＝何を変えて、何を始めて、誰を育てたか）
・年４回のファミリー会を開催する
一例ですが、
憲章の中で上記のようなことを明確にしていきました。
オーナーはどうしても絶対的な力を持ってしまい、
身内への甘えが少なからず出てしまうものではないでしょうか。
（少なくても社員からそのように見えてしまう）
100年以上続く企業には、続く理由があります。
会社は「公器」である。
改めて気が引き締まる思いです。
2024-04-11『実績信奉者になっていませんか？』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
今となっては、有名なＡ社長。
ある分野にて画期的な商品を開発し、
大ヒットしました。
実はこの商品は
だいぶ前に完成していました。
完成はしていたものの、
日の目をみることはなかったのです。
開発費にほとんどの資金を投入してしまい、
販促費にかける資金がなかった。
様々な銀行にいって資金調達を試みましたが、
「そのような商品は見たことがない。
実績がないから融資ができない」
と、ことごとく断れました。
その後、銀行融資を諦めた後、
ある投資家との出会いによって、
資金的なバックアップしてもらい、
その商品は世の中で知られるようになりました。
「実績がないから」
断るにはそれらしい理由です。
上記は、銀行とのやり取りについてですが、
これは社内でも繰り広げられています。
部下：「○○をやってみたいのですが…」
上司：「○○？過去に実績がないからそれは無理」
この会社の社長が社員に伝えていることは、
「今までの常識を疑って、
新しいことにチャレンジしてみよう」
矛盾していますよね？
「常識に縛られないことをやりましょう！」
と呼びかけているのに、
「実績がないからできません」
と上司に断られる。
言い換えれば、
「常識内のことしか許可しません」
と言っているのと同じです。
「実績がないから…」
これは断る理由としては合理的です。
実績があるものしかやらないとすれば、
常に2番手以下になることを宣言しています。
「実績がないから…」
これは可能性とやる気を潰してしまう
キラーフレーズだと認識しておきましょう。
2024-03-21『パーパス経営って何ですか？』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
「パーパス経営って何ですか？」
クライアンスさんから
そのように質問されることがあるのですが、
「これまでの理念経営とほぼ一緒です」
とお答えしています。
なぜパーパス経営が注目されているのか。
一部の書籍内では、
企業を取り巻く環境変化があるからと紹介されています。
具体的には、
SDGsを含めた役割が会社に期待されて、
社会性をより持つ必要がある。
資本市場の世界では、
ESG投資が世界に広まり、短期的な業績を見て
投資先を決めるのではなく、
環境、社会、ガバナンスの観点から
投資先を決める風潮もある。
さらに消費者の価値観の変化。
社会の課題解決に繋がる事業をしてる企業の
商品やサービスを利用する消費者もいる。
採用の観点では、
若い世代は特に社会課題への貢献意欲が高く、
環境や社会によいビジネスをしているかに敏感。
こういった理由から、
「パーパス経営」が注目されていると。
ちなみパーパス経営とは、
「社会における存在意義をベースにした考え方であり、
企業が社会とどう関わるかに重点を置いた
企業経営の考え方」と言われています。
皆さん、違和感がありませんか？
「パーパス」というカタカナ表記。
新語であるだけで、
これまでの「理念経営」と大差ありません。
「三方よし」の考え方がベースにある企業であれば、
地域性、社会性、持続性などを考慮した経営を
昔からされていることでしょう。
どうしたら地域や社会に必要とされるか。
次世代のことを考えた商品開発や生産・製造ができるか。
自社のサービスや商品でいかに社会課題を解決できるか。
あえて強要されなくても
このようなことを考えて経営されているはず。
（自社だけが短期的にいかに儲けるか。
それだけを考えている企業は別ですが…）
昔からやっていることに、
改めて「パーパス」と命名し、
斬新な概念の様に広がっていくことに
違和感をいだきます。
カタカナ表記を使って、
意味やニュアンスを曖昧にするということは、
他業界でもよくあることですが…。
日本古来からある三方よし。
経営とはそもそも「三方よし」でなければ、
持続できません。
流行語に惑わされずに、
本質は何かに目を向けたいものです。
2024-03-17『“合理的にあり得ない！”が社長の役割』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
中小企業では、
会社の命運を握るのは何といっても社長。
とはいえ、社長一人に依存する会社は危険です。
そこで経営幹部を複数人、
育てることを目標にします。
経営者がいなくても会社が回る組織。
中小企業の経営者が描く目標です。
やがて経営幹部が育ってくると、
社長が発言をしなくても、
それなりに適切な意思決定がされていきます。
その場の出席者のコンセンサスを取り、
納得性の高い結論が導き出されていく。
目標にしていた「社長がいなくても回る会社」になった時、
経営者の存在価値は何でしょうか？
経営者は会社にとって必要なのでしょうか？
経営者の役割の一つ。
それは「合理的ではない意思決定ができる」ことだと思います。
「合理的」とは、辞書で意味を調べられると、
・道理や論理的に適っていること
・無駄なく効率的であること
優秀な人材が育ち、頼りになる経営幹部ができると
「合理的な判断」ができるようになります。
・ＡよりＢを選択する方がコストが安い
・ＡよりＢを選択する方が儲かる
・ＡよりＢを選択する方が効率的
・ＡよりＢを選択する方がリスクがない
・この悪状況ならばスタッフを解雇するのは当然
優秀な人材は「合理的判断」ができますが、
「合理的判断」には危険な一面もある。
普通に考えたらＢ、常識で考えたらＢ。
といった具合に、多数派の判断をしてしまう。
しかし、
普通ならあり得ないＡ，
常識ではないありえないＡ。
この意思決定してきたから、
唯一無二の中小企業になっている例もあります。
合理的判断とは、
“正しい”結論を出しているように見えて
“常識内の普通”の結論を出していることにもなる。
大半の人から反対されようが、
“ぶっ飛んだ”意見や結論を出せること。
時には、経営者が合理的ではない判断ができることが
経営者の重要な役割ではないでしょうか。
2024-03-11『参入障壁は“何となく”の思い込み』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
以前、十方よし.ＴＶに
穴太ホールディングスの戸波社長に
ご出演いただきました。
葬儀会社から始まり、生花業、仕出業等、関連事業を内製化。
さらには北海道に農地を買って、
お米作りまで始めたということを
このメルマガでもご紹介しました。
「農業へ参入する」
それを聞いただけで、
私は「参入障壁が高そうだな。難しそうだな」
と咄嗟に考えました。
失礼な言い方ですが、農業の素人から始めて、
数年で「ゆめぴりか」が
『第9回米-1グランプリ in らんこし』準グランプリを受賞。
なぜ素人の方が作ったお米を
短時間でブランド米にまで育て上げられたのか？
これについても疑問でした。
もっとお米作りのプロは、
他にたくさんいるはずなので
なぜ準グランプリまで取れたのか…。
戸波社長に上記のことをお聞きすると、
以下のような回答が返ってきました。
「農業経験が10年もあるということを聞くと、
かなりのベテランと咄嗟に
思ってしまうかもしれない。
でもお米は1年に1回しか作れないわけです。
つまり10回しか作っていない。
10回程度でプロですか？
100回も200回も作っていれば、この差は縮まらず
さすがに敵わないかな…と思いますが。
別の業界で捉え直してみると、
10回しかやっていないならば、
大した差はなく、追いつけそうかなと思いませんか？」
「もう一つは、行政にお米作りのプロの方がいて、
懇切丁寧に教えてくれるんですね。
このタイミングで何をやらないといけないのか、
またはやってはいけないのか。
時には数値を使って、科学的に教えてくれる。
私は素人ですから、先生に徹底的に教えを請いました。
不思議なのは、ベテランの方ほど
先生にお米作りを教えてもらいに来ないそうです。
勿体ないですよね…。
自分のやり方が一番だと
思っているかかもしれないですし、
どこかの先生が教えるお米の作り方は机上の空論。
現場で肌感覚でやっていくのが大事だと
思っているのかもしれません。
私は素人ですから先生から教えてもらったやり方を
忠実に再現したんです」
何か新しい事業やサービスを考えても、
なかなか一歩が踏み出せないことがある。
「難しい」「できない」といった
メンタルブロックがかかります。
一番の参入障壁は、
「何となくの思い込み」なのかもしれません。
そしてお米作りも「守・破・離」のステップを
重んじたほうがよいのかもしれません。
2024-03-04『“まさか”に備えたさくらんぼ農園』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.ＴＶの2月号のゲストは、
株式会社やまがたさくらんぼファームの矢萩社長。
書籍『さくらんぼ社長の経営革命』も
合わせてご覧ください。
やまがたさくらんぼファームさんは、
コロナの影響で最大の収益だった観光農園が入園者ゼロに。
その中で、果樹のネット販売、加工商品の開発、
自販機販売、直営カフェに着手。
収益性ある事業を育てあげて12期連続黒字を達成。
6次産業化の分野でも優良企業として
表彰もされています。
今となっては、
コロナが事業に与える影響は少なくなりましたが、
当時は様々な分野で大打撃でした。
さくらんぼの果樹園も同様。
外出が自粛される中、国内外から来園者が激減。
さくらんぼは生育を待ってくれません。
1年かけて苦労して育てたさくらんぼ全てが
大量廃棄になってしまいます。
「ワケアリ倶楽部」という通販や、
6次産業化により様々な商品を開発。
商品化によってさくらんぼを無駄にせず、
賞味期限を延ばして、
活用することもしました。
コロナが襲ってきた当初は、
2つの考え方がありました。
１．何かよく分からないインフルエンザのようなもの。
じきに収束するだろう
２．未知のウェルス。出口が見えないくらい、
長引く可能性があるだろう
矢萩社長は、
2011年の東北の震災も大ピンチだったといいます。
当時、予約されていた「さくらんぼ狩り」のツアーは
ことごとくキャンセル。
さくらんぼは、大量廃棄するしかない。
あえて摘まず、鳥たちに食べてもらうことも。
「愕然としました。
非常に悔しい思い出でした」と言われていました。
まさかここまで影響を受けるとは
想像していなかったそうです。
震災後の事業転換の遅さが、
経営にダメージを与えたという教訓がありました。
その教訓が活きて、
今回のコロナが始まった時に、
いち早く事業転換することに成功。
さくらんぼ狩りの来園を中止して、
あらゆる経営資源を通販や六次産業化、
カフェ事業に切り替えたそうです。
会社を持続させるには、
「まさか」に備えることだとある方は言われてました。
過去の経験から、
様々な「まさか」を想定することもできます。
経験は想像力の幅を広げます。
皆さんは「まさか」に備えていますか？
2024-02-25『人事部ＶＳ営業部・製造部』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
私の仕事上、経営企画や人事部の方と
会社の組織づくりについて
計画を作ることがあります。
会社によってですが、
営業部や製造部が
社内で最も影響力を持っていることがあります。
経営企画や人事の方は、
人事施策(研修含む)を実行したいが、
この影響力ある部署に、
首を縦に振ってもらわないと
何も実行できないことあります。
社内調整することに最もエネルギーを
注がなければいけないわけです。
例えば研修計画などを作っても、
「俺たちは忙しい。
研修なんかしてられない」
「お前ら本社スタッフを食わせているのは
俺たち営業部だ。
営業部の立場に立って考えてくれ」
「研修は現場落ち着いてからにしてくれ。
今は人不足でそんな余裕ない」
「研修効果を感じられない。
ＯＪＴでやっていくから必要ない。
実務に直結しない研修はいらない」
ごもっともらしい様々な理由が語られ、
障害になってしまいます。
しかしこの方が話されていることを
客観的に見ると突っ込みどころが満載です。
・俺たちは忙しい？
忙しくない時はいつ訪れるのか？
暇な時はいつ来ますか？
・現場が落ちついてから…。
それは1年前も同じことを言ってましたよね？
1年経っても落ち着かないのは、
マネジメントに問題があるのでは？
・ＯＪＴでやっていくという人ほど、
放置プレイで何もしていないことが多い。
人が育たない職場になっていませんか？
・実務に直結する研修だけならば、
実務屋さんを育成したいのですか？
理想の人材像は実務屋ですか？
ＩＴが進んでいけば実務屋はどうなりますか？
なぜこのような考え方の違いが生まれるか。
それはタイムマネジメントでよく出てくる
緊急と重要の４象限です。
「緊急事項」と「緊急かつ重要事項」で
大半の時間が取られてしまえば、
疲弊をし負のループに入っています。
長期的成功はありえません。
人事施策（※その一つが研修計画・実行）は、
重要事項であるが緊急性がない。
そうすると後回しにされてします。
時間が余ったら着手をしようとするが、
時間が余ることはなく、手つかずになる。
結果、数年後に様々なリスクを
負うことになります。
緊急ではない重要事項ほど、
優先度をあげて、計画・実行をする。
この認識の統一が
部署を超えて必要になってきます。
2024-02-19『アンダーラインを決める』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
会社経営、組織運営をしていると
様々な場面で意思決定を求められます。
ただし状況を飲み込まれ、
判断基準がブレてしまうことがあります。
ですから皆さんにお勧めしたいのが
アンダーライン(＝妥協ライン)を決めるということです。
私の会社を例にあげると、
アルバイトや社員採用時にアンダーラインを決めます。
人材不足に陥ると、
誰もいいから採用になってしまいがちです。
どれだけ人員が苦しくても、
アンダーラインを下回ったスタッフの
採用は見送ります。
自分を偽って採用した方が、
社内で問題を色々起こしてしまい、
かえって疲弊困憊することがありました。
ですのでアンダーライン(＝妥協ライン)を死守します。
お客様に対しても同様です。
価格条件が合わなければ、
ご縁がなかったと見送ります。
忙しい割には全く利益が残らない状態に陥ります。
また仮に条件がよかったとしても、
約束を数回すっ飛ばしてしまう経営者もいたのですが、
こちらも契約をストップすることに。
だましだまし仕事を続けても
よい関係は築けないでしょう。
店舗を構えているサービス業では、
不良客という方が一定数紛れます。
アンダーライン以下のお客様には
来店をしていただかないようにすることは
良いお客様を守る上でも必要です。
部下指導でも同様。
アンダーラインを下回ったら、
真剣に注意をします。
それまでは静観します。
アンダーラインを下回ったら、
行動管理を始めますが、
それまでは任せます。
どこまでの妥協を許し、
どこからの妥協は許さないか。
アンダーライン(＝妥協)の基準を持つこと。
基準に基づいて意思決定し、
行動することが必要ですね。
2024-02-12『心が動くストーリー』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
前回に引き続き、
ダイワスーパーの大山社長との対談から
改めて考えさせられたことについて。
前回は、どこにでもありそうな街のスーパーが
フルーツサンドで復活を遂げた話でした。
フルーツサンドがなぜヒットしたのか？
いくつか理由はありますが、
その一つが「ストーリ」に共感してもらえたから。
マーケティングにおいて
「ストーリ」が欠かせない要素に
なってきているようにも感じます。
しかし少し違和感があるのが、
心を動かせるストーリーかどうか。
ダイワスーパーさんの場合、
・コンビニのフルーツサンドが
美味しくなかったこと。
八百屋からすれば果物が缶詰レベルと感じたこと
・生クリームが苦手だった大山社長が
自らが美味しいと感じる生クリームを
様々なパートナーと
試行錯誤を重ねて作ったこと
・生クリームのファンもいて、
生クリームだけのサンドも売っていること
・フルーツを細かく切るのが面倒に感じ、
偶然ざっくりと切ってみたら、断面が美しかったこと。
それがヒントになりインパクトある商品ができたこと。
・フルーツサンドを目的に長年の夢であった行列が
スーパーの前に広がったこと。
・祖父と日本一のフルーツサンド屋を
作る約束をしたこと
思わず心が奪われてしまうストーリーとは…。
それは人間の「涙」「汗」「苦しみ」「歓び」
といった生々しさがあるかどうか。
私はスマートなストーリーよりは、
泥臭く、人間臭さがあるストーリーに
心が奪われます。
そういう商品やサービスほど、
一度は体験してみたいと思います。
カッコいいストーリーよりも
どこまでも悪あがきをして、
カッコ悪いストーリーを。
それが価値になるのではないでしょうか。