経営理念浸透ブログ

2020-04-09
『問題解決する“タイミング”を逃すな』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

コロナの影響で暗い話題ばかりです。

私の周りの経営者もどうやってこの難局を乗り越えるか、
皆さん必死です。

3年後のことは考えられない。
どうやってこの3ヶ月を生き延びるか。

コメンテーターの方があれこれ政府批判をしますが、
言われても仕方がない対応かと思います。

前回のメルマガ『Fukushima 50』でも触れましたが、
現場レベルで起きている問題認識と
トップレベルの問題認識とでは大きな差があります。

現場レベルで最も困っている問題に対して、
解決策を打つことができれば、
現場とトップ間では信頼関係が築けます。

一方で解決策がずれていれば、
信頼関係は壊れていきます。

最近の事例で言えばマスク2枚支給。

「えっ?今?今更ですか?」

といった反応ですね。

「粗利保障の具体策を先に聞きたい」

「消費税減税を急いでほしい」

といった事の方が緊急性が高いように思います。

コロナ関連でいれば、
この2ヶ月で最も課題とされていることが
変化してきていると思います。

スピーディな解決策が実行できず、
実行段階では既に時を逃しています。

だから

「今それ?」

となってしまう。

自分たちに置き換えれば、
問題解決にも「タイミング」があると
心得ておくとよいですね。

 

2020-04-02
『Fukushima 50 ~リーダーの苦労~』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

『Fukushima 50』を見てきました。
(※映画館はガラガラでした)

2011年3月11日、東日本大震災での大事故直後、
空前絶後の危機に立ち向かった技術者と作業員たちを描いた作品です。

福島第一原発1・2号機当直長の伊崎役(佐藤浩市)、
所長の吉田役(渡辺謙)のお二人のリーダーシップが描かれています。

想定外の大惨事に逃げずに立ち向かう
二人のリーダーシップに感銘を受けます。

リーダーの苦悩が鮮明に描かれていました。

放射能を広げていけないというミッション。
それを遂行するには、部下の命が引き換えになる可能性がある。

未来がある若い人材を安全な場所に移し、
年長者が率先して危険な場所に突入する。

そして部下を死なせないために、
リーダーも顧みずに危険を承知で突入する。

「自分さえ助かればいい」というエゴは一切なく、
「日本のために…」という思いで、
死を覚悟しながらもミッションをやり遂げようとする。

リーダーしか分からない「苦悩」というものを
改めて考えさせられました。

さてコロナの影響でオリンピックは延期になりました。

オリンピックを開催しても地獄。
オリンピックを延期しても地獄。
オリンピックを中止にしても地獄。

何かを決断すれば、誰かが不利益を被る。
不利益を被る人からは後ろ指をさされたり、
避難をされ続けるでしょう。

みんなでじっくりと議論をして結論を出すといった
悠長なことも言ってられません。

『Fukushima 50』に話題を戻します。

吉田所長が血尿が出るといったシーンがありました。

自分の一つ一つの決断で、
部下の命、または日本国民の命が左右されると思えば、
身体は悲鳴をあげるしかなかったのだと思います。

「本当のリーダーとは何か?」

そんなことを考えさせてくれる作品です。

 

2020-03-25
『公表されない数字』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

コロナの自粛モードはまだまだ続きそうです。

サービス業の中小・零細企業を中心に、
大打撃を受けている会社も多いです。

この自粛モードがなくなるには
しばらく時間を要するでしょう。

さてテレビではコロナ感染者が何人、
お亡くなりになった方が何人、
という数字の公表が行われます。

生命に関わることなので、
感染者数が広がらないようにすることは
当然重要なことです。

一方で中小零細企業の中には、
売上5割もダウンしたら事業継続は難しい。

新しい融資制度が整備されたとしても、
未来に希望を持てなければ事業停止を考えるでしょう。

借りたお金をこれからどう返していくか…。

コロナの影響による、
中小零細企業の経営者の今後が心配です。

縁起でもない話ですが
コロナ死亡者数より上回らないか。

それを心配せざるを得ないほど、
現状に悲観し鬱状態の経営者を見かけます。

売上は低迷しても固定費は変わらず出ていきます。

私には励ます言葉をかけることしかできません。

こういう数字はおそらく公表されないと思います。

公表されないから起きていないのではなく、
公表されていなくても現実に起きていることがある。

数字が公表されなければ、
自分ごと化されない。

経営危機に直面している経営者の皆さんへ、

「共に乗り越えましょう」

というエールを送りたいと思います。

 

2020-03-21
『コロナの専門家って誰ですか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

最近の報道は、コロナで一色ですね。

何の信憑性もないネット上の情報で
振り回されてしまっている人もいます。

「ネットは信用ならない。
 テレビに登場する専門家の話を聞こう」

と考える人もいます。

でも冷静に考えてみましょう。

コロナ対策の第一線で活躍している人が
テレビに登場する暇がありますか?

新型なんですよね?
過去のウィルス対策をされたかの知見が
どこまで通用するかは未知数。

仮に信憑性のある専門家がいたとしても、
あらゆる番組でオファーをしあいますので、
取り合いになるでしょう。

「〇〇大学教授」という肩書だけで
先生と呼び、専門家と見立ててしまう。

この先生は、
「最近は臨床経験があるんだろうか?」
と疑ってしまう人もいますね。

ですから「コロナ専門家」ではない人を
「専門家」として見立ててしまって、
いつの間にか「専門家」の見解だと
鵜呑みにしてしまう。

ビジネスに置き換えましょう。

上記から言えることは、
相談する相手を見誤らないということ。

肩書だけは素晴らしく見えるが
実績が乏しくないか?

過去に残された実績は素晴らしいが、
今現在は現役ではなくOBになっていないか。

もちろんOBの中でも原理原則に立ち返る
きっかけを与えてくれる方もいれば、
少し時代遅れかな…と感じる人もいるでしょう。

様々な情報が行き交う中で、
何が自分にとって有益な情報かを判断し、
自分の頭で考えて仮説を立てる。

そんな当たり前の力が見直されるでしょう。

 

2020-03-13
『女性にだらしない経営幹部』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

ワイドショーの鉄板ネタが「不倫」「女性問題」です。
視聴率が取れるからなのか…。

コメンテータもこのテーマに「またか…」と
飽き飽きしている人もいますね。

現場の方と面談をしていると、
つい口を滑らせてか…。

「こんなことしゃべってしまっていいですか?」

と前置きしながら、
社内の不倫ネタ、交際ネタが出てきます。

その中で彼らが最も冷ややかに見ているのが、
経営陣の女性問題です。

ある業界では有名なL社。
社長の女癖が悪いことで有名です。

毎年入社していくる新入社員に
手を付けることは社内では周知の事実。

今年もやっているよと冷ややかな目で
一部の社員は見ています。

D社でも同じ。
Y役員が女性社員を口説いている。

その女性社員は同期や直属の上司に相談をする。

Y役員はオーナー家の一人で
社内ではかなり力を持った人なので、
相談された人たちも、話を聞いていないフリをする。

ウヤムヤにされて女性社員が
じきに辞めていくのを待つ。

K社でも同じ。
次期社長候補と言われている幹部が
アルバイトに手を出す。

「秘密しておいてね」と口止めしたものの、
噂は広がっていきました。

彼の社内での信頼はなお低いままです。
彼が社長に就任したら、離れる人も出てくるでしょう。

どれも「不倫」「女性問題」です。

社内に週刊文春がいたら、
大騒ぎになっているでしょう。

社内の皆さんは(薄々)気づいているが、
触れない話題です。

この方がどれだけいい事を社内に発信していても、
裏の顔を知っている社員たちは白けています。

そこまで自分の影響力が落ちていることすら
本人は気づいていません。

なかなか役員に面と向かって、

「女性スタッフに手を出すのを止めてください!」

とは言えないですからね。

リーダ-の皆さん、
身辺をキレイにしておきましょう。

 

2020-03-11
『溢れたものが情熱』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

Aさんは人を動かすことに苦手意識を持っています。

上司からは

「お前の伝え方には情熱がない」

と言われて、伝え方の勉強をしていました。

勉強して上達したかといえば、
何も改善の兆しが見えません。

根本的にアプローチが違っているのかもしれません。

人を動かすために「伝え方」を変えるということは
1つの手法です。

「信頼」と「理論」と「熱意」がないと
人は動いてくれません。

何かがかけても相手は心から動いてくれません。

特にこの中で最も難しいのが「熱意(情熱)」です。

どうすれば情熱的に見えるか?と研究しても
答えは見つかりません。

F社の社長がこんなことを言ってました。

「情熱とはコップから溢れた分しか伝わらない。
 臨界点を超えないと波及しない。
 溢れるほどの思いがなければ、
 それは情熱とは言わない。
 言い方を変えれば“余熱”だ」

そのお話に共感しました。

情熱とは、伝え方が本質的な問題ではありません。

日常の行動そのものから、思いが溢れているか。

コップに1割や2割しか情熱が入っていなければ、
それを上手く伝えた所で相手は見透かされてしまう。

溢れた分だけ相手に伝わる。
それが情熱です。

 

2020-02-27
『辞めさせないことがスタッフ思いの会社?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

A社長もB社長も、理想的な会社を作り上げています。

でも興味深いのは二人の組織づくりのアプローチは
真逆です。

A社長は人の見極めが早い。
1年間、その人の働きぶりをよくよく観察します。

しかし1~2年経っても成長が見られなければ、
他の道に進むことを進めます。

他の道の方が向いているのに、
この会社にいてもらうことは時間のロス。

お互いに不幸になると考えるからです。

B社長は見極めることをしない。

採用した人は本人からギブアップしない限り、
最後まで面倒を見る。

こちらから他の道を進めることはしない。

簡単にいえば、
A社は会社で基準を決めて、
そぐわなければ辞めてもらう。

B社は会社で特に基準を設けず、
本人が退職希望するまで世話をする。

どちらがいいとかではありません。

プロセスは異なっても結果は出ています。

「松本さんの基準は何ですか?
 諦めたほうがいい人もいませんか?」

と先日、ある顧問先から質問されました。

私の基準は、

能力で判断せずに“姿勢”の良し悪しを決める。
“姿勢”に問題がなければ、能力は一定レベルまで
引き上がると思っています。

ただ能力もないし姿勢も悪い。

謝れない、反省しない、他人の責任ばかりにする。
そういう人材には改善を要求します。

職場で誰一人として、
その彼・彼女をどうにかしてあげたいという人が
いなければ、他の道を進めるでしょう。

応援する人が誰一人いない=その人の姿勢に問題がある

ということが多いからです。

人事コンサルタントをしていると
顧客からは

「松本さんはどんなスタッフでも見捨てないんですよね?」

と言われますが、そうではないです。

最低基準というものがあります。

基準を超えないならドライ。
基準を超えるならとことん付き合う。

会社も彼・彼女に不満を持っていて、
彼・彼女も会社に不満を持っている。

そこに同じ空間で一緒に働くだけの
理由は見つかりません。

「辞める=悪」

という考え方は捨てた方がいいでしょう。

 

2020-02-19
『100%納得しなくてもスタートを切る』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

最近は、部下が上司に気をつかう以上に
上司が部下へ気を使っているように感じます。

何をするにしても部下の承諾をもらうように
丁寧に説明をされるリーダーもいます。

これくらいでバランスが取れているのかもしれません。

リーダーから部下への丁寧な説明。
これはぜひやってもらいたいし、やるべきだと思います。

先日、優しすぎるリーダー(Tさん)に会うことがありました。

Tさんは何をやるにもしても
部下の前向きな承諾を求めます。

「嫌々やってほしくないんで…」

その気持ちはわからなくもないですが。

それを逆手に取ってか、単なる子供なのか。

嫌な顔を露骨に出すスタッフが
彼のチームには数名いました。

「大反対」だった人が丁寧な説明をしたからといって、
「大賛成」に心が変わることは稀です。
せめて「反対をしなくなる」くらいでしょう。

部下の「100%納得」を追求することは、
マネジメントスタンスとしては立派です。

ただ部下100%納得しないと着手をしないとなると
話は別問題。

100%納得の努力はする。
100%に満たなくても、
始めながら100%納得に近づける。

賛成しない=反対という解釈をしない。

概ねの反対がなければ、
進めることが時には必要かと思います。

 

2020-02-10
『人が集まる会社は“360度採用”』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

以前は業績不振から収益体質の強化のために
人員整理をするのが通常でした。

しかし近年は、好業績でも人員削減に踏み切る
「先行型」の企業が見られるようになりました。

一方では人員不足で悩む企業がありながら、
一方では過剰人員で人を整理する企業があります。

今回は、人員整理がいいとか悪いとか、
是非を問いたいというわけではありません。

概ね中小企業は人員不足に悩む傾向があるかと思います。

こんな情勢であっても、
人が自然と集まってくる会社もあります。

1 現社員が知りあいを連れて来て社員になる
2 お客様が社員になる
3 取引先が社員になる

1・2・3は通常の採用活動とは異なるかと思います。

<Aさんの声>
「私はお客さんとしてこのお店のよく来ていたの。
 ここで働いている子はみんな感じのよい子ばかり。
 親切な子が多いのよ。雰囲気がいいし。
 楽しそうに仕事をしていた。
 年齢的な制限がなければ、私もここで働きたいと思ったの」

<Bさんの声>
「システムエンジアとしてこの会社に出入りしていました。
 月に数回足を運ばせてもらいました。
 何度も来ていると職場の“日常”の姿が見えるじゃないですか。
 なんでこの会社は居心地がいいんだろう…。
 社長を中心に一体感があるんだろう…。
 途中から私もこの会社の一社員のような感覚になっていきました。
 
 先々面白いビジョンも掲げている。
 そこで転職したいと申し出たんです。
 システム会社の社長は最初は反対してましたが、
 自分の思いを理解してくれて、最後は応援してくれました。
 入社が決まった後、現社長はシステム会社の社長に挨拶に行き、
 しこりが残らないように尽力してくれました」

元お客様が社員になる。
それは顧客の立場で魅力を感じたから。

元取引先が社員になる。
それは一緒に仕事を進めるパートナーとして魅力を感じたから。

360度、どこから見られてもいい会社。
たぶんそういう会社には、これからも人が集まってきます。
しかも理念に共感した人が入社してきやすい。

皆さんの会社は、
お客様から見て入社したい会社ですか?
取引先から見て入社したい会社ですか?

 

2020-02-05
『手段を選ばない下品な会社』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

“集客のためには手段を選ばない”

そんな会社があります。

結果を出すために貪欲だと見える一方で、
手段があまりに下品だなと感じてしまうことも…。

A店とB店はライバル店。
A店の大きな広告看板をB店の目の前に建てる。

B店からすれば喧嘩を売っているのか!と
思うでしょうね。

A店なりにB店に顧客を奪われない手段なんでしょうが、
下品じゃないですか…。

C店はY駅前に広々とした店舗を構える。
店の前には遠くからでも見える派手な電子看板がある。

C店の周辺は閑静な住宅街です。
その街の風景には溶け込んでおらず、C店だけが浮いた存在。

自分さえ目立てばいい。
下品じゃないですか…。

D店はライバル店のE店の悪評コメントを
外部業者に依頼して書いてもらっている。

少しでも自分の店に顧客が流れてくるために。
下品ですね。

普段は7,000円で泊まれるビジネスホテルが
足元を見て、2倍の14,000円で価格設定されている。
下品じゃないですか…。

最近であれば、マスクが店頭から姿を消しています。

普段は500円程度で買えるマスクが5,000円で売られている。
なかには1万円で売られている物もありますね。
出品者は下品ですね…。

事業に「品格」「美学」はいらないという
考え方の方もいるでしょう。

でも私はそうはなりたくない。
「美しい経営」を追求したいなと思います。

そう思わなければ、「薄汚い経営」に
どんどん流れていってしまいそうです。

人間の心はそんなに強くないですから。

ちなみに私は、
2倍の14,000円に釣り上げるホテルは二度と利用しません。
10倍の5,000円でマスクを売る出店者からは二度と買いません。
自分さえ目立てばいいというA店やC店にも足を運びません。

なぜなら「汚い」からです。
「嫌悪感」しか抱きません。

皆さんは「美しい経営」に挑戦していますか?