経営理念浸透ブログ

2018-10-19
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part3』

第1回目は「数値は慣れ」
第2回目は「部下に飯を食わせる」
といった話でした。

今回は第3回目です。

コンサルタントとして非常に役に立っている事。
それは…

「時間当たり採算」

ご存知の方も多いかと思います。
時間当たり採算とは「(売上-経費)÷総労働時間」で

算出したものです。
1時間当たりの収益を最大化させることが狙いです。

売上だけの指標ですと事業規模が大きい部門が目立ちます。

しかし時間当たり採算の指標があることにより、

売上規模の大小関係なく少ない時間で収益を

上げている部門にも目が行くようになります。

当時の上司の発言を思いだすと、

売上では社内で一番になれなくても、
時間当たり採算では社内で一番を狙っていたように思います。
それだけ価値ある指標だったわけです。

「時間」という指標が入りますので、

当然ながら「時間」を意識させられます。

損益分岐点は、時間当たり採算○○円という

ガイドラインもありました。

多くの会社では、
「○○の仕事を早くやりなさい」とか

「○○の仕事を効率的にやりなさい」
と言われると思います。

しかし私が上司から言われていたのは、
「○○の案件を△時間以内でやらないと赤字になる」
「○○の案件を△時間以内でやらないと

時間当たり採算が前月割れする」
といったようなことでした。

ですから仕事を開始する前の段階で、

収益を上げるための「目標時間」が
設定されていたのです。

これはコンサルティングの仕事をやる上でも活かされています。
「事前準備+コンサルティング実施+フォロー」のトータルで
どれくらい時間を要するのかを考えなければなりません。

仮に多くの時間を要するならば、価格の見直しをするなり、
事前準備やフォローの効率化などを考えなければなりません。

そうしなければ労働時間は長いのに収益性が

低いという現象が起きてしまいます。
それでは高いモチベーションで

働き続けることは難しいでしょう。

仕事って時間をかけようと思えば、

いくらでも時間をかけることができますね。
時間をかけたらかけた分だけ質が上がるかと言えば、

そうとも言えません。

皆さんも○○の仕事を

何時間でやらなければいけないのか。
目標時間を設定することから

始めてみてはいかがでしょうか。 

 

 

2018-10-14
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part2』

前回は「数字は慣れ」というお話でした。
今回は第2回目です。

部長の役割って何でしょう?
課長の役割って何でしょう?
この問いに応えるだけで1日の研修ができてしまいますね。

上司の役割とは何でしょうか?

当時の上司は私に向かってこう話してくれていました。

上司の役割。それは…

・・・・・・・・・・・・
部下に飯を食わせること
・・・・・・・・・・・・

飯を食わせるには2つの意味があります。

1つ目は、まずは「自部門を黒字化する」。

そして「業績を上げる」ことです。
黒字化しなければそもそも部内メンバーの生活が成り立ちません。
 

赤字部門は悪。必ず上司は黒字化させ、業績を上げて潤わせ、
自分の所帯くらいは食わせる状態にすること。

2つ目は言葉通り「部下に飯をおごる」ということです。
当時は月2万円分くらいは、

上司に飯をご馳走になっていました。
 

年間にすると結構な額ですね。

食事の時間を年間計算したら相当な時間です。
本当にありがたいことです。

不思議ですけど食事の時は無防備なので、
職場では話せないようなことも

いつの間にか話せていたように思います。

今では私も部下に飯をよく奢っています。
先日も「今回はお代を自分で出しますんで」と言っていました。
私がお金にケチであるとか、ケチでないとか、

そういうことではないんです。

私がずっとそのようにしてきてもらったから、

上司とは自然とそうするもんだと思っているだけです。
「恩返し」ではなく「恩送り」ですね。

今は部下という立場であっても、

5年後には一つの部署を束ねる立場になるでしょう。
 

その時に飯を食わせるリーダーになってくれていたら

嬉しいなと思います。
「恩返し」はいらないので、「恩送り」してくれれば。

これはコンサルティング現場でも同様。
クライアント先の部長・課長・店長にも

同じようなことを求めています。
 

飯を食わせるリーダーになること。
つまり「業績を上げること」と「部下の胃袋を満たすこと」です。

 

2018-10-09
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part1』

「松本さんは京セラさんにいたんですね。
 コンサルタントをやる上で活かされていることはありますか?」

このような質問を戴くことがよくあります。

稲盛名誉会長の影響でしょうか。
言わずと知れたJAL再建の功労者であり名経営者です。
 

今回の偉業によりコンサルタントとしても一流ということが
証明されたのではないでしょうか。

今回から数回に分けて、

京セラで学んだことがコンサルタントをする上で
活かされていることをお伝えしていきます。

1つめは…。

「数字は慣れ」

ご存知の通り京セラはアメーバ経営(部門別採算制度)です。
新入社員研修時からアメーバ経営について学びます。

今でも覚えているのが新卒4月から

自部署の採算表(実績)を作成していたという事です。

予定は未来。未来は変えられるのでリーダーの想いで作る。
実績は過去。

実績は変えられないので私のような若手社員が作っていました。

自部署の売上はいくらなのか、経費は何にいくら使っているのか、
経常利益はいくらなのか、時間当たり採算はいくらなのか、
数字の取りまとめをしながら、自然と覚えてしまう環境だったんです。

これはありがたい経験だと後で分かりました。

介護、物流、IT、広告、アミューズメントといった

業界のコンサルティングをすることが多いのですが、

自部門の数値をリアルに把握するのは、
管理職以上という会社が少なくありません。

若手社員は部門の収益状況を把握する前に作業を覚えろ!と
いう方針なのかもしれません。

でもここで強調しておきたいことがあります。

それは「数字は慣れ」ということです。

年配の方が歳を取ってからパソコンを使おうとすると
フリーズしてしまうことがありますよね。あの現象に近い。

数字も一緒です。
若手社員のうちから慣れ親しむことができていないと、
監督職・管理職になってから急に「数字」に扱う事になると
フリーズしたり、目眩がするようです。

「数字が苦手」という監督職・管理職の方が

あなたの近くにいませんか?

「俺はもともと理系じゃないから数値に弱い」とか
「俺はもともと性格上、数値が嫌い」とか
訳の分からない事を言われる方がいます。

それは間違いです!

若い時から数字に慣れ親しむ環境がなかっただけです。

京セラでは各部門の会議も採算表をもとに行われていました。
毎日の朝礼でも経営数値の発表がありました。
採算表の見方を学ぶ研修会もありました。

経営数値に慣れ親しむ環境が整えられていたので、
数字嫌いであっても抵抗なく

身体に溶け込んでいったのだと思います。

もう一度言わせてください。

「数字は慣れです!」

あなたの会社でも若手社員のうちから、

数字に慣れ親しむ仕組みを作ってみましょう。

 

2018-10-06
『なぜ医者の息子は医者なのか?なぜ政治家の息子は政治家なのか?』

今日のテーマは
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
遺伝(先天的)<環境(後天的)
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

最近様々な分野の2・3世と呼ばれる人達にお会いします。
例えば、医者・弁護士・政治家・彫刻家・
起業家・経営者などなど。

父親も●○やっていて…。祖父も●○やっていて…。
代々引き継がれています(※道を外す人も多いですが…)

彼・彼女らにとって、
その道に進むことはもはや『当たり前』なんですね。

でも部外者である私たちからすると
「すごい!」と見えます。

先日もこんな会話が目の前で起きました。

起業家:
「佐藤社長(仮名)はすごいですね。
何もないところから事業を立ち上げられて…。
 不安とかなかったんですか?」

「不安がないことはないですが…。
父親が複数の事業を立ち上げているのを
幼少期から見てましたから、
自分もそういうことをやるものだと思っていました」

2代目経営者:
「工藤社長(仮名)は、他企業の一般サラリーマンから
後継者として実家に戻られた。
 経営者としてやっていける自信はあったんですか?」

「自信があるとかないとかの問題ではないです。
幼い頃から経営者の父親を見てきました。
 継いでくれと直接言われたことはないですが、
継ぐものだと思っていました。
 父親の知り合いの経営者がよく自宅に来て、
遊んでもらっていましたし、
 そんなに遠い世界に住む人だとは思っていませんでした」

本人からすれば普通。
他人からすればすごい!というギャップが起きています。

人の思考・言動は何によって決まるか。
最近では遺伝(先天的)が50%、
環境(後天的)が50%という考え方が主流ですね。

2世たちは遺伝的要素が
備わっているという見方もできますが、
環境的要素の方が大きいのではないかと思います。

つまり身近で見る親が
起業家であったり経営者であったりする。

だから起業家や経営者が
特別な仕事ではないと刷り込まれている。

自分も当然なれるものだという自己認識・自己信頼がある。

一般的な人から見れば、
「起業家」「経営者」にはなれないと思っている。

遠い世界にあり、
自分には無理だという自己認識・自己信頼がある。

どのような自己認識・自己信頼を持つかで
両者の差が生まれています。

出発点でほぼ決まってしまっているんですね。

「高い自己認識と高い自己信頼が可能性を広げる」

私自身を振り返ってみると、
ごくごく平凡な家庭に育ちました。

「起業」とか「経営」とか聞くと、
自分とは別世界の人だと思っていましたし
縁のない世界だと思っていました。

でも「コンサルタント」という仕事を通じて
多くの「経営者」と仕事をさせて戴きました。

その過程でいつの間にか、
経営者は「特別な人」ではなく
「普通の人」と思うようになっていきました。

この仕事を通じて私の自己認識・自己信頼が
変化してきたのかもしれません。

皆さんも自己認識・自己信頼を変えるアプローチを考えてみましょう。 

 

2018-10-02
『芸能人・コンサルタントとして生き残る2つの術』

今日のテーマは
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
芸能人・コンサルタントとして生き残る2つの術
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

先日とある雑誌企画の一環で、タレントの矢部美穂さんと
対談する機会がありました。
(私と同世代の方はよくご存知かと…。)
現在はバーの経営者としても活躍されているようです。

その対談の中でハッと気づかされたことがありました。
それは下記の矢部さんのコメントです。

「芸能界という世界で生き残るため、自分を客観的に見て、
 立ち位置を自分の頭で考えて、戦略を練っていました」

芸能界を見ていると新しく現れるタレントがいれば、
消えていくタレントもいる。

「生き残る」という点においては、
我々の一般ビジネスより厳しい環境かもしれません。

つねに危機感と向い合わせなのでしょう。

私の気づきは二つありました。

一つ目は芸能界の立ち位置を「自分で」考えていたということ。
私は芸能事務所などが大まかにタレントの方向性を決め、
戦略を練り、それに従ってキャラづくりをするものだと
思っていました。

でもそれなら「考えること」を放棄した受け身なタレント。
自身のキャリアは自身で責任を持ち、
自身で考えることにこだわっていらっしゃっいました。

そして二つ目はポジションニングです。
自分を芸能界の中で俯瞰し、
どのポジションならば1位を取れるか、
より価値を発揮できるか、を模索してこられました。

この二つの視点は我々ビジネスパーソンにも
必要だと思いませんか?

社員の不安を軽減するために、
会社としてはキャリアステップを示しますね。

でもそれは言い換えれば、
あくまでも王道であり標準的な話です。
一人ひとりの事情に合わせ、
詳細なキャリアを会社は示してはくれません。

だから会社に依存せず、
自分の頭でキャリアを描かないといけない。
これができない人は、会社に依存している人なので、
何かと会社のせいにする人が多いようです。

二つめのポジショニング。
事業戦略を立てる時は、
ポジショニングを意識する会社は多いでしょう。

でもそれは社内環境でも同じことが本来は起きているはずです。

あなたは自社の中で、どのようなポジショニングを取りますか?

営業マンなら営業マン、コンサルタントならコンサルタントの中で
どのようなポジショニングを取るのか。

「○○といえば△△さん」
といったイメージづけを社内でどれだけできているか。

なぜこのような話をするかと言えば、
私が育ってきたコンサルティング業界はキャバクラのような世界。
お客様や営業マンから指名されてなんぼです。

指名されるために、社内でのポジショニングが重要でした。
「その他大勢」の中に埋もれていると仕事がこない。

自分をどこにポジショニングし、
社内・社外へどういったイメージを
浸透させるかが、生き残っていく術でした。

皆さんの会社にも多かれ少なかれ、
上記のようなことがあるはずです。

会社に依存せず自身でキャリアを描く。
自分のポジョニングを決める。「○○といえば△△さん」を構築する。

こんなことに取り組んでみてください。

 

2018-09-29
『なぜ頑張っているのに、私は評価されないのか!?』

突然ですが質問です。
皆さんにとって、良い上司とはどんな人ですか?
3つくらい具体的な行動を挙げてみてください。

(シンキングタイム)

現場の社員にも同じ質問をしてみましょう。
「あなたにとって良い上司とはどんな人ですか?」
どんな回答が返ってくるでしょうか?
それは…。

「現場をフォローしてくれる人」

これが意外に多いんですね。
人不足の問題が解消されていない会社が多いのでしょう。
つまり現場を助けてあげる上司が
いい上司になってしまいがちなんです。

では今度は経営者にも同じ質問をしてみましょう。
「良い上司とはどんな人だと思いますか?」
どんな回答が返ってくるでしょうか?

それは…。

「将来を見据えて“今”を変え続けられる人」

といった回答が返ってきます。
現状満足せずに改善・改革を止めない上司です。

つまり現場のフォローも大事だけれど、
少し将来を見据えた上で改善・改革に努めてほしい。
中長期的に安定した成果を出し続ける状態を
作ってほしいという意図だと思います。

現場と経営者が求める上司像を乱暴にまとめてみましたが、
もう既にお気づきになった方もいるのではないでしょうか。

上司に期待する、上司に求める行動が
レイヤーによって異なります。

ですから現場のフォローを一生懸命やっている上司は、
部下からの信頼を積み上げるが、
経営者からの信頼は積み上げられない。

逆に将来を見据えた現状の改善・改革ばかりに目が行き、
現場のフォローは他人事。
自分の仕事ではないと割り切ってしまえば、
それはそれで現場からの信頼は積み上がりません。

部下を持つ上司の皆さん。

「自分は頑張っているのに、
 何で評価されていないんだろう?」と
思ったことがある方。

ここにヒントがないか、探してみてください。

 

2018-09-25
『残業が多い!休日が少ない!賞与が少ない!は本当なのか?』

どうすればクライアント先がいっそう人が育つ会社に
生まれ変わるのか。
その根本課題を見つけて、解決ストーリーを提示するのが
コンサルタントの役割の一つです。

そのために従業員インタビューを行います。
一人当たり30分~60分程度。
会社への想い、職場での悩みや困っている事などを
聞き出していきます。

このインタビューをするといつも面白い現象が起きるんです。
それは…。

「意見が二つに割れる」

という現象です。
同じことを指しているのですが見方が180度
異なるんです。

例えば残業時間について。

Aさんは中途入社で1年目。
「きちんと定時にあがりたいんですけど、
 あがりづらい雰囲気なんですよ。
 結局、1時間くらいサービス残業をしています。
 定時にきっちりと上がれるような職場にしたいです」

Bさんも中途入社で1年目。
「いや~。残業が少なくて本当に助かります。
 前職は1日12時間労働なんて当たり前でしたから。
 今でいう軽いブラック企業ですかね(笑)。
 今は残業1時間くらいですからね。
 本当に労働時間が管理されていて有り難いです」

例えば休日について。

Cさんは中途入社で2年目。
「うちって年間休日とは名ばかりで
 有休がとれないじゃないですか。
 プライベートの充実なくして仕事に意欲は湧きませんよ。
 もっと気軽に有休がとれるような環境を
 作っていけたらいいです」

Dさんも中途入社で2年目。
「以前の職場なんて休日であろうが、
 ほぼ会社に来ていましたよ。
 そうしないと現場が回らない状況でしたから。
 今の会社は月7日くらいは完全にOFFです。
 家族との時間も取れるし本当にいい会社です」

例えば賞与ついて。

Eさんは中途入社で3年目。
「これだけみんな頑張っているので、
 もう少し社員に賞与で還元してあげてもいいと思います。
 他の会社に勤めている友人の話を聞くと、
 うちはやっぱり金額が少ない。
 やっぱり家族を養っていくには実際にお金が必要じゃないですか」

Fさんも中途入社で3年目。
「以前の会社は目標が未達だったら賞与はゼロでした。
 それに監督職まで昇格しないと賞与は出ませんでした。
 この会社は目標未達でもプロセスを見てくれて、
 少額でも賞与は出してくれるし一般社員でも
 それなりの賞与が出る。本当にいい会社ですよね。
 ちょっと甘いかもしれませんけど」

残業時間、休日、賞与を例に出しましたが、
これ以外にも意見が割れるものは多々あります。
(上司のコミュニケーション、会社のルールなど) 

つまり絶対的な基準で人は判断していない。
過去の経験との比較、
他人との比較から相対的に判断しています。

無意識のうちに相対的に物事を判断してしまう習性が
あるようです。

それを知らずに従業員のコメントを
そのまま「真実」として受け止めてしまったら、
コンサルタントとしては失格。
会社もぐちゃぐちゃになってしまいます。

皆さんも無意識に何かと比較して、
コメントをしていることが多いのではないでしょうか?
それは「絶対」的基準ではなく「相対」的基準ということを
認識しておきましょう。

 

2018-09-21
『会社を辞めます!を簡単に口にするな』

地域や業種関わらず、どこも人不足の状況が続いています。

訪問する中小企業の約90%近くが、いかに人を確保するかに
頭を悩ませています。

これだけ採用が難しいと現状社員の定着は重要事項です。
いかに人を確保するかを模索しながらも、
いかに現状の社員を辞めさせないかを
模索している企業が多いのではないでしょうか。

言葉は悪いですが、離職を恐れすぎて
管理職の方々が下手に出てメンバーに接している場面を
見ることがあります。

人不足の中でさらに人が減れば、
残された他メンバーや管理職にも
一層の負担がかかることを恐れているのでしょう。

こうなると「管理職<メンバー」といった
力の構造が強化されます。

私は研修の際、
クライアントの新入社員へ持論を伝えています。

それは…。

「辞めたい!は2回でレッドカード」

どういう事かと言えば、居酒屋で愚痴るの仕方がない。
誰しも会社を辞めたいと思うことは1度や2度
あるのが普通です。

でもそれを上司に何度も伝えることは許されない。
まぁ、1回は許される限度でしょう。
(※引き止められた経験がある方が
読者の中にもいるでしょう)

覚悟をして伝えてほしいのです。

最も悲惨な光景が新入社員が辞めたいと言う。
それを上司がなだめる。
そしてまた数カ月後にまた辞めたいと言う。
またまた上司が話を聞いてなだめる。

それを何回も繰り返している職場があります。
(半年周期でその波が来る新人も見かけます)

離職率が管理職の評価にも
連動している会社があります。

そういった会社の管理職はメンバーから
離職の話が持ち上がると、
上司の対応がソフトに切り替わります。

厳しい指導が鳴りを潜めます。

辞めさせないために、
上司が下手に出てしまうんですね。

フェアーな関係ではないです。
(だいたいこういったケースは、
遅かれ早かれ辞めてしまうのですが…。)

だから私は新卒社員にこう伝えます。
「辞めたいと思うことはきっとある。
 でも辞めたいを武器に使うな!
 それなりに覚悟して辞めたいと言ってほしい」と。

辞めるだの、辞めないだの。
企業で働く以上、本来は簡単に口にすることではない。

古い考え方かもしれませんが、私はそう思います。

 

2018-09-17
『あんなに大変そうなら、僕は偉くなりたくない!』

私が近頃コンサルティング現場でよく聞く社員の本音があります。

それは…。

「あんなに大変そうなら、僕は部長(店長)になりたくない」

ショックですね。リーダーの皆さん、凹みますね。

労働時間を見てか、業務量を見てか、
数字のプレッシャーを見てか…。
とても大変そうに見えるのでしょう。

このコメントを事実として部長(店長)へ伝えると
こういった反応が返ってきます。

「悲壮感、疲労感が出ないように注意しないといけませんね」
「もっと早く仕事を切りあげて帰らないといけないですね」
「プライベートも充実していることを
 アピールしないといけませんね」

どれも正しい回答です。
皆さん、偉い!

リーダーたるもの、部下からどのように見られているか。
それを意識した振る舞いは必要ですから…。

でも本当に、本当にそれでいいのでしょうか?
私は何かスッキリしないんです。

私の本音はこうです。

「大変そうだから部長(店長)になりたくない?
 だったらあなたはならなくて結構!
 そう考える時点でまず100%なれないでしょうから」

大変そうだからリーダーになりたくないと思っている人。

大変ではないリーダーはどこにいるのでしょうか?
私は見たことがありません。
大変ではないリーダーは存在しないのです。
(大変さを見せないリーダーは勿論いますが…)

現在リーダーになっている方は、
ある程度「大変さ」を覚悟していたのではないでしょうか。

だから部下が

「部長(店長)になったらキツイじゃないですか。
 だから私は今のままがいいんです」

と言ってきたら、こう切り返してください。

「そうか。なら部長(店長)を目指さない方がいい。
 めっちゃキツイからな。お前の想像以上にキツイぞ!
 まぁでも…。でもなぁ…。
 癖になるくらい、めっちゃやり甲斐あるわ。
 選ばれた人しかこの経験は味わえない」 

部下に大変さを見せたっていいんです。
だって事実なんですから!
「大変さ」以上の「やり甲斐」「楽しさ」を
見せることが大事なんだと思います。

大変なのは間違いない。
でもなぜか部長(店長)の背中がワクワクしているように見える。
そこに魅力を感じるのだと思います。

「大変さ」を覚悟した上でリーダーになりたい人材を
育成しましょう。

 

2018-09-13
『仕事ができる部長の見分け方 Part3』

本日のテーマは、

・・・・・・・・・・・・・・・・・
仕事ができる部長の見分け方 Part3
・・・・・・・・・・・・・・・・・

前回までに見分け方を2つご紹介しました。
電話が鳴らない部長は仕事ができる人。
レスポンスが早い部長は仕事ができる人。

三つ目は…

 

「曖昧な言葉を使わない人」

 

具体的に言えば、

「~ぐらい」「だいたい~」「たぶん~」
「おそらく~」「~といった感じ」
「~だったはず」

といった曖昧な言葉を多様することです。

仕事ができる部長は「数字」で現状を
正確に把握しています。

下記AさんとBさん、二人いたとしましょう。
どちらの部長が今後期待できますか?

A:100件近くの商談をしても、
  僅かしか最終プレゼンまで進めていません。
B:98件の商談をして、
  9件しか最終プレゼンまで進めていません。

A:目標達成まであともうひと踏ん張りです。
B:目標数値500万に対して、あと30万足りません。

また部下へフィードバックする光景を想像してみましょう。

A:佐藤さん(=部下)には、積極性みたいなものが
  足りないように見えてしまう。
B:佐藤さん(=部下)には、積極性が足りない。
  例えば○○という行動が見られなかった。

A:佐藤さん(=部下)は、顧客への提案が
  まだまだ少ない気がするな。
B:佐藤さん(=部下)は、顧客への提案数が不足している。
  今月○件。先月は○件。チーム平均では〇件。

Bさんの方が具体的に現状を捉えていますね。
自分を照らし合わせた時に、
はたしてBさんのような行動がとれているでしょうか?

課題を曖昧に捉えると、曖昧な解決策しか見えてこない。
課題を具体的に捉えると、具体的な解決策が見えてくる。
これは問題解決のセオリーです。

ですから仕事ができる部長は
「曖昧」ということを嫌います。

具体的に目標を決めて、具体的に計画し、
具体的にアクションを起こし、具体的に検証するのです。

上記のような具体的思考がクセになっているので、
具体的な言葉が出てくるのだと思います。

話は変わりますが、
先日とある居酒屋さんでお客様と食事をした時です。

こちらがオーダーをした後に店員さんが復唱しました。
その時に驚くべき一言が…。

「かしこまりました!生中5杯くらいですね?」

5杯くらいって…。何だそれ…。

生中が何杯くるか、ドキドキでした。