経営理念浸透ブログ

2022-01-23
『動けることが武器』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、あるサロン経営者(M社長)と対談する機会がありました。

ここのサロンではコロナ下でも
過去最高の業績を残し、
顧客からも高い支持が得られていることで知られています。

サロンの業界ではコロナ下で業績が二分。

これまで固定客(=熱狂的なリピーター)で
営業できている店舗は打撃が少ないということです。

さてコロナ下でも影響を受けないように手を打った
M社長の経営手腕はもちろん素晴らしいのですが、
考え方にもハッとさせられました。

M社長はコロナ前に健康を崩し、
仕事ができない状況だったようです。

薬の影響で頭もさえず、身体もスッキリしない。

数年前にようやく治り、
健康を取り戻して

「さぁ!これから仕事に戻れる!」

と思った矢先のコロナ。

しかし悲観的にならなかったそうです。

なぜならば身体が動くからです。

「コロナは確かに大変な出来事かもしれない。
 でも自分の身体は動く。

 身体が動くということは、
 状況を変えられるということ。
 
 周りの状況がどうこうではなく、
 自分の身体が動かせることが最大の武器。
 
 少なくても動けば、状況を打開できますから」

と言われていました。

確かに皆さんにとって厳しい経営環境下に
置かれているかもしれない。

しかし“動ける”という「武器」を
私たちは持っている。

動きさえすれば、
何かしら状況を変えることはできます。

すでに持っていながら、
気づいていない“動く”という「武器」。

フルに活用していきましょう。

 

2022-01-20
『なぜコロナ専門家の言うことを信じないのか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

コロナ陽性者が近日、
また増えていきそうな勢いですね。

テレビでは専門家と呼ばれる方が
「ほら!私がいった通りだろ」とドヤ顔で
感染拡大防止を訴えます。

年末年始の人手が多い光景を見せて、
「外出・帰省することが悪」
というようにも見せているメディアもありました。

メディアやコロナ専門家の発信情報を
私含めて多くの国民が信じなくなってきています。

それは「仮説」を「仮説」で
終わらせてしまったからではないでしょうか。

「AIの予測によると○万人まで加速して増える」
これが見事に外れました。

「ワクチン接種率が高まれば、感染者も減る」
これも見事に外れました。

10月~12月に感染者が日本国内で極端に
減っている理由も説明がつかなかった。

日本だけ神風が吹いたのでしょうか?

仮説が外れたなら外れっぱなし。

仮説がなぜ外れたか、
検証がなされていなかった。

それが繰り返されていけば、
「大して信用できないことを言っている」
と思われても仕方がありません。

ビジネス上でも必ず「仮説」を立てるでしょう。

「仮説」通りにいかなければ、
何が間違っていたのかを検証するはずです。

仮説→反省を繰り返すことで、
「仮説」の精度が高まっていく。

このような当たり前のことができていなかったことで、
信頼されなくなってしまった。

皆さんは「仮説」を立てて、
終わっていませんか?

 

 

2022-01-14
『2021年を一言で表すと“耐”』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

2021年もお世話になりました。
こちらのメルマガをもって御礼を申し上げます。

皆さんにとって2021年はどのような1年でしたか?

私にとって2021年は
漢字一文字で表せば「耐」。

その文字のごとく、
耐える、我慢する1年となりました。

少なからず当社もコロナウィルスの影響も受けました。
いつまでこの状況が続くのかと先行きが見えない。

とにかく耐えるという期間がありました。

社内でも顧客トラブル、スタッフ間トラブルが
いくつかありました。
こちらも「耐える」ことで解決に向かっていきました。

グループホーム事業でも空室が続く中で、
コロナのため積極的に営業ができず、
「耐える」日々が続きました。

コロナ陽性者が出て、施設を2週間閉鎖した時も
「耐える」日々でした。

プライベートでも
周りの目を全く無視するわけにもいかないため、
県外への外出などは控える期間がありました。

新種のコロナの感染拡大のリスクもあり、
引き続き2022年も「耐える」1年になるかもしれませんね。

ただ耐えるだけでは、心が沈むだけです。

何のために耐えるのか=「目的」。
耐えた先に何を実現したいか=「ビジョン」。

目的もビジョンもないまま、耐えるのは拷問です。

終わりが見えにくく、耐える時間が長いからこそ、
「目的」と「ビジョン」と正面から向き合うことができる。

皆さんにとって2021年を漢字1文字で表すと
何でしょうか?

 

2022-01-05
『創業メンバー 2つの行く末』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

多くの場合、起業直後、会社には資金がありません。
十分な待遇も用意できません。

ですからこの時代を支えてくれるメンバーは、
待遇以外の所に魅力を感じて加わってくれているはずです。

この創業期を支えた人と「創業メンバー」と言います。

数名程度の仲間から始まり、。
順調に会社が成長していけば、
数十人・数百人の仲間が加わります。

優秀な人材も入社してくるようになる。
創業メンバーよりも能力が高い人材も入社することもある。

成長度が著しかったり、
知名度が上がったり、上場などをして
会社はみるみる内に発展していく。

この時に一つ課題が出てきます。
創業メンバーの位置づけです。

大きく分ければ、
会社の成長スピードと同等に成長できる創業メンバーと
成長が伴わない創業メンバーに分かれます。

創業メンバーは管理職や役員などを
務めているケースが多いのですが、
後者の創業メンバーの場合、
会社に残ることが難しくなっていきます。

創業期を支え、苦労を共にした最大の功労者。

とはいえ会社のステージが変わっていけば、
過去の功労者というだけで、
存在価値が失われていきます。

創業メンバーだからといって、
会社に残れるわけではない。

自身の成長速度が会社の成長速度に負けてしまうと
輝きを失ってしまうのです。

これは不都合な真実です。

「自分の成長は止まっていないだろうか?」

振り返ってみてください。

 

2021-12-29
『老害発言していませんか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

一般社団法人日本アンガーマネジメント協会代表理事の
安藤俊介氏は、老害発言をする高齢者には下記の通り
共通する3つの要素があると言っている。

「1つ目は孤独。これは『寂しいから何か言わずには気が済まない』
 という行動に直結します。

 2つ目は執着。昔の価値観にしがみついていて、
 それを手放すことができない。

 3つ目は自己顕示欲。これは孤独の裏側でもありますが、
 『俺の話を聞いてくれ』
 『俺が正しいんだから、言うことを聞くべきだ』と
 自分を尊重してほしいという心理です。

 この3つのどれかの心理がすごく強いと、
 いわゆる“老害”と呼ばれる傾向が高くなります。
 そしてその心理の根底にあるのは、
 せっかく自分たちが頑張ってきたのに
 自分たちが思い描いたようないい未来に
 なっていないことへの不満です」

政治の世界だけでない。

企業の中でも「老害」については話を聞く。

「それを今の時代言っては完全にNG」

ということがあっても、周りの人が気を利かせて
笑い話にして大ごとにしない。

若い世代との埋まらない溝はさらに広がる。

定年が延長され、雇用期間が延長。

本来経験値の高いベテランスタッフ(元役職者)は
年下リーダーを支える役割になるはずが、
逆に邪魔をしてしまう。

リーダーからはかえって、

「辞めてくれた方がいい。
 なぜそこまでして会社は残ってもらうのか?」

と疑問視する声も聴く。

シニアとして価値を発揮するか、
陰で「老害」と呼ばれ、煙たがられるか。

本人の姿勢・振る舞いに寄るところが大きい。

老害発言をしていないか?

上記の3つの心理のいずれかが強くでていないか。
振り返ってもらいたい。

 

2021-12-23
『“決意”は揺らぎ、脆いもの』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よしTV11月号のゲストは、
株式会社ヒューマンフォーラムの出路会長でした。

出路会長から下記のような質問をされました。

出路会長:
「3匹の猫がこの高い塀の上にいるとします。
 2匹はここから飛び降りると決断したとする。
 さて何匹残ってると思いますか?」

松本:
「1匹ですか?」

出路会長:
「いえ、3匹です。飛び降りる、と決めただけです。
 ほとんどの人は決めただけです。エンパワメント創発に行けない」

そもそも行動に移せない「決める」ことは、
決断とは呼ばないかもしれません。

私を含めて人は弱い。

「決意する」「決心する」などと心に決めても、
行動に起こせないことが多い。

その原因は、「怖い」「不安」「面倒くさい」
心理的ブロックかもしれません。

決心して何かやるには「勇気」がいる。

コンフォートゾーンから抜け出して行動を起こすことは
やはり簡単ではない。

人材育成事業を17年もやっていると、
人が変わるか否かを冷静に見てしまいます。

「○○を気づきました!」
「○○を決心します!」
「○○を決意します!」

そう話されている時は表情がキラキラされています。

しかし行動に移せるかどうかは、本人次第です。

ある会社のT部長さんは、

「私がA社長を男にしたい。
 だから一生この人についていく。
 結果を出してA社長を業界で有名な経営者にしてみせます」

と意気込んでいましたが、
3年後には会社から姿を消していました。

T部長のその瞬間の感情だけを切り取れば、
それは嘘ではなかったと思います。

「決意は揺らぐし脆いもの」
と認識しておくべきでしょう。

上記の反対で
「○○を決意しました」と言わずとも、
粛々と行動が変わっている方もいます。

決意の信憑性は「行動」と「持続性」で測る。

その場の「勢い」を信頼してはいけません。

 

2021-12-17
『成長の限界』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よしTV11月号のゲストは、
株式会社ヒューマンフォーラムの出路会長でした。

その中で印象的だったのは、
「成長」と「変容」を別物だと捉えていたこと。

私なりに超訳すれば、
成長は「過去の延長線上で直線的に伸びる」こと。

一方で変容とは何か。

「青虫→さなぎ→蝶」という過程の中で
さなぎ→蝶へ変わること。

すなわち「非連続かつステージが変わる進化」のこと。

たしかに「さなぎ」を見ていると、
これが本当にあの美しい「蝶」へ変身するのか?
と信じられない。

成長をしているのか、変容をしているのか。

成長はどこかで行き詰る。
どこかで「変容」を起こさなければ、
天井にぶつかる。

変容とは、考え方・価値観さらにいえば、
仕事観・人生観や世界観などが大きく転換することだ。

変容には大きな不安が伴い、
飛び降りるような勇気が必要だ。

過去を全否定することかもしれない。
様々な葛藤が起こるし、カオスの中で苦しむ。

その時に「変容」が起きる。

社会や企業が我々に求めていることは
はたして「成長」なのか?

ビジョンを達成するときには
どこかで「自己変容」することが不可欠だ。

成長には限界がある。
変容なくして成長をし続けることはあり得ない。

 

2021-12-10
『エンパワメントは“できない”ではなく“したくない”』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よしTV11月号のゲストは、
株式会社ヒューマンフォーラムの出路会長でした。

2006年に出版された
『ちょっとアホ理論~倒産寸前だったのに超回復できちゃった!~』。

こちらを読んでヒューマンフォーラムさんを始めて知りました。

「その書籍を書いた頃と今とでは、組織が大きく変わっていますので
 今のお話を中心にしたい」

という出路会長からのリクエストから
現在のヒューマンフォーラム様のお話をお聞きすることになりました。

出路会長が提唱・整理された3つの経営スタイル。

・カリスマ経営(大家族経営)= ブロイラー
・エンパワメント共創経営 = 平飼い
・エンパワメント創発経営 = 野放し(放し飼い)

これはヒューマンフォーラム様が辿ってきた歴史でもあります。

カリスマ経営からエンパワメント共創経営へ。

『1分間エンパワメント』という書籍をバイブルに
チャレンジしましたが、
カリスマとエンパワメントを行ったり来たり。

意思決定が経営者へ中心しているカリスマ経営。
ここからエンパワメントをすることは困難であることは
チャレンジした経営者は分かるでしょう。

頭でわかっていても、
経営者はなかなかそのように振る舞えないし
組織がすぐに変化していくわけでもない。

エンパワメント!と言葉にするだけで、
心の底では望んでいない経営者もいる。

ヒューマンフォーラム様も試行錯誤しながら
「エンパワメント共創経営」が
少しずつカタチになってきた。

しかしここで疑問を抱いたようです。

「権限移譲をする」という言葉を日常的に使うが、
これは本当にエンパワメントなのか?

A社長からB部長へ移譲してやるということは、
やはりA社長が本質的にコントロールや支配をしていると…。
(※イメージは平飼い)

コロナ渦になり、
さらに開き直ってエンパワメントを進める。

そこで生まれたのがエンパワメント創発経営。
(※イメージは野放し)

今は出路会長が把握していない所で、
新しい事業、新しいサービス、各々で地域活動が
勝手に生まれるようになってきているそうです。

「勝手に生まれる」
これは誉め言葉です。

会社から何が生まれるか分からない状態=創発。

代表が知らない間にFC事業もスタートしていたそうです。

まだまだ進化中だと出路会長は言われていました。

3つの経営スタイル。
共通していたのは「カオス先行の法則」。

カオス(=混沌とした状態)の先に
組織の成長やありたい姿があると。

社内がカオスで包まれる。
経営者も働いている人も苦痛だと思います。

変容と成長を出路会長は使い分けていましたが、
変容には「カオス」はつきもの。

カオスは避けられないと覚悟する。
それがなければエンパワメントはできない
再確認しました。

 

2021-12-01
『中小企業が取るべき「守り」の経営』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

ビジネスバンクグループさんから、
新刊『~生き残る会社をつくる~守りの経営』を
ご恵贈いただきました。

まだ読まれていない方は、ご購入ください。
→『生き残る会社をつくる「守り」の経営】著者:浜口隆則

書籍の中で
「守りの重要性」に気づかない5つの原因をあげています。

1 攻守の切り替えができない
2 大企業・ベンチャーの戦略に惑わされる
3 成功者のポジショントーク
4 「強者=攻め」という思い込み
5 一時的な成功で油断してしまう

特にメディアなどに登場してくる成功者の話。

これらはほとんどが「攻めの戦略」の話がメインです。
その方が成功要因に特徴があったり、読み手も面白い。

結果「強者は攻めをしている」と認識するのでしょう。

「攻めることも大事ですが
 同じくらい守ることも大切」

と筆者が言っていますが同感です。

会社を潰さない社長が最も何を大切にしているのか、
書籍の中で教えてくれています。

私はサッカーと経営は、
相通じる点があるとよく思います。

どのように点を取ったのかという「攻撃」ばかりが
ハイライトで再放送される。

点を取るスポーツですし、
観客が見たいのもゴールなのでそれは仕方がない。

最近では「よい攻撃はよい守備から始まる」
と言われたりしています。

よい守備によって、
攻撃の回数を増やすことが得点を生む確立を上げます。

また90分間の中で必ずといっていいほど、
「守備」に徹する時間帯があります。

勝利を手に入れるためには、
90分間の中で“流れ”があり、
守備に徹する時間帯で得点を取られないことです。

よくサッカーコメンテーターが
「今は我慢の時間帯ですね」
といいますが、本当にその通りです。

それが最終的には勝利に繋がります。

「守りの経営」という言葉を聴くと、
経営者の方はあまりワクワクしないかもしれない。

その認知の仕方が
「守り」に無関心になってしまう要因。

会社を継続させるうえで、
自社にとっての「守り」とは何か。
考えるきっかけを与えてくれます。

 

2021-11-26
『奇抜性と合意性はトレードオフ』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

以前、ベーカリープロデューサーの岸本社長が

「社員に相談するといって社長が我々の提案を持ち帰ると
 たいがい反対されるんですよね。
 店舗のネーミングが独特ですからね」

と言われていました。

このケースからも
「奇抜性」と「コンセンサス」は
トレードオフの関係にあると思います。

私も中小企業の経営者から

「新しいサービスや新しい商品、
 または新たな目線での組織改革を
 若手メンバー中心で成し遂げたい」

というご相談を受けることがあります。

その取り組み自体は大賛成なのですが、
やってはいけないのが、
「全管理職の合意を取る」というプロセス。

全員とはいいませんが、
長く勤めて管理職になった方は、
良くも悪くも、
これまでの会社の方法・風習に染まっています。

組織がピラミッド構造で運営され、
上下関係がしっかりしていれば、
管理職にお伺いを立てます。

理解がある管理職ならば、
いい意味で放任してくれます。

しかし
「お節介な管理職」
「俺に許可なしでやるな管理職」は、
若手社員の提案へ熱心にアドバイスします。

若手社員もこのアドバイスを無視できればいいのですが、
そうともいかず受け入れてしまう。

すると最終的なアウトプットはどうなるか。

全管理職の相談・合意を取っているうちに、
「尖り」が全くなくなり「普通」になっています。

さてそもそも若い人の力を活用して、
「普通」の価値を提供したかったのでしょうか?

ですから
全管理職のコンセンサスはいりません。

今までにない取り組みであれば、
経営者直轄で活動する。
または意外性を歓迎する管理職のもとで活動する。

他の管理職への面倒な説明は、
経営者やこの管理職がすればいいことでしょう。

「全管理職を説得する力を
若手社員にも養ってほしい」という方がいます。

でも重鎮を説得するのが一番面倒くさい。
根気も時間も必要になってくる。

そこにエネルギーを消耗すれば、
だんだん若手も活動しなくなっていきます。

異質な取り組みであればあるほど、
“若い芽”が潰されないようにしないといけません。