経営理念浸透ブログ

2020-07-12
『~平和酒造から学ぶ~低成長モデルの勧め』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

十方よしTV5月号には、平和酒造の山本社長に
出演していただきました。

平和酒造様は、和歌山県にあり社員は17名。
山本社長は4代目になる。

梅酒の「鶴梅」は2005年からのロングセラー商品。

2008年に出した日本酒の「紀土」は
数々のコンテストで評価を得ている。

近年2016年には若手社員の企画から、
クラフトビールまでヒットさせている。

根強いファンに愛されている酒造メーカー。

日本酒業界は、40年間右肩下がりの業界。
1973年のピーク時から約1/3に縮小。

その中で2019年は経常利益率は約17%。

トップクラスの優良企業といえるでしょう。

山本社長が提唱しているのが「低成長モデル」。

質のいい酒づくりに拘る。品質第一主義。
売り急がずに、成果を直ぐに求めない。
ゆっくりとファンを増やしていく。

長い年月をかけてロングセラー商品に育て、
ブームや価格競争に影響を受けない強いブランドにしていく。

山本社長から「低成長」と初めて聞いた時は、
違和感があった。

はたして「低成長」でいいのか?と…。

しかしお話を聞いていくとその疑問が晴れていった。

私はメディアに毒されているようです。

「高成長」「急成長」 = 称賛

メディアで称賛される企業は、どちらかだ。

だから「低成長」「ゆっくり成長」する企業には
スポットがなかなか当たらない。

業界そのものが成熟していれば、
「低成長」でも優良企業に該当するだろう。
競合他社が毎年減っていってしまう。

「高成長」を狙うのと「低成長」を狙うのでは、
経営のやり方そのものが大きく変わる。

どちらを目指すかは経営者次第だろう。

山本社長のいう「低成長」モデル。
これは言い換えれば「持続可能な成長」モデル。
「末広がりの経営」だと理解した。

「低成長」のパラダイムを
変換しないといけない。

 

2020-07-05
『成功に偶然はあるが失敗に偶然はない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

球界の名称と言われた野村監督。

こんな言葉を残しています。

「勝ちに不思議の勝ちあり、
 負けに不思議の負けなし」

これを私なりに意訳すると

「成功する時は、たまたま上手くいってしまうことがある。
 しかし失敗する時は、明らかに原因がある」

ということです。

仕事柄、いろいろな会社を見て回るせいか、
お客様先でこんな質問をされます。

「上手くいっている会社は、
 どんなことをしていますか?」

この質問に対する回答は難しい。

なぜならば上手くいっている方法は、
それぞれ違うからだ。

その会社で同じことをして同じ成果が出せるかといえば、
やる前から難しいことが想像できてしまう。

「衰退していく会社は何をしていますか?」

これならば答えやすい。

危機感の欠如、経営幹部の奢り、前例主義、などなど。

会社それぞれで異なるというより、
共通の問題がある。

よく書籍やセミナーなどで、

「このモデル・手法は再現性が高い。
 誰がやっても上手くいきます」

と言っている方がいる。

それならば全員が成功しているはずだが…と
思わず突っ込んでしまいたくなる。

仮に再現性が高いならば、
逆を言えば簡単に真似されやすい。
優位性は続かないとも言える。

各業界のトップ営業マンという方に
過去何人もお会いしたことがあるが、
本当に色々なタイプがいます。

なかには、こんなに説明が下手な人でも
売れてしまうのか…という人もいました。

成功モデルは各企業、各自それぞれ異なっていい。

しかし失敗モデルは皆、学ぶべきだ。
驚くほど共通点が多いから。

失敗モデルを反面教師にするだけでも、
普通以上になれるかもしれない。

 

2020-07-01
『リモートワークから見える会社の風土』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

コロナ危機により固定費がかかる事務所を整理し、
最低限の拠点だけ構える企業も出てきています。

職場(=人が集まる場)の価値が
問われてきそうです。

人がそこに集まり、何かを生み出せないならば、
事務所という箱は不必要と判断される。

なんとなく事務所を構えていた企業も
目が覚めたようです。

職種によってはこのままリモートワークを
継続する意向という会社も多いそうです。

リモートワークに向けて、
ITインフラ整備、
制度やルールの整備、
これまでのマネジメントスタイルからの転換が
求められています。

興味深いのはこれらを構築する背景には、
会社の風土が色濃く出るということです。

大きく分ければ、
「性善説」なのか「性悪説」なのか。

人間は怠ける弱い生き物なので、
「性善説」に100%従うことが良いとは言いにくい。

バランスの問題かと思います。

「性悪説」に基づくと、
やたら「縛るルール」が増えていきます。

・今日1日のスケジュールを事細かに出すこと

・1つのタスクが終わる度に報告を入れること

これくらいならまだ許容範囲かもしれませんが、

・ずっとオンラインで繋がっている状態にすること

・休憩時間を逐一報告すること

・上司からのメール本数が以前と比べて増えた。
 (※内容はどうでもいいかなと思えることも)
 それに直ぐに返信するように注意を受ける

一部の社員からは、

「なぜ職場でもやっていなかったことを、
 リモートになるとやり出すのか?
 窮屈感を感じる。
 このまま続くならば疲弊するので
 リモートワークを解除してほしい」

という不満も出ています。

性悪説がベースにあれば、
1日8時間という勤務時間内で
少しもさぼらせないように監視しようとする。

監視しようとすればするほど、
マネジメントコストが上がります。

そもそもマネージャーの仕事って
監視することでしたっけ…。

リモートワークに向けた整備だけでなく、
風土改善も同時に必要になります。

 

2020-06-25
『寄付をする人が叩かれる悲しい現実』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

コロナ危機を迎えており、
一部の著名人などは多額の寄付などをしています。

著名人とまではいかなくても、
私の周りでも、少しでもお役に立てればと
寄付をしている経営者が見られます。

寄付というと

「お金に余裕がある人だけがやるものでしょ」

と言っている人もいます。

「〇〇さんは自分がそんなにお金を持っていることを
 アピールしたいのか?」

と妬むようなコメントもあります。

著名人であればこっそり寄付をしたとしても
大々的に報じられるので、

“名前を売りたい”“好感度を上げたい”

と見る人もいます。

ここまで来ると悲しいですね。

「動機善なりや。私心なかりしか」

という稲盛氏の言葉には感銘を受けます。

ただしこの寄付行動については、
私心はあったとしても、
それで助かる人がいれば、
それでいいじゃないかと思うのです。

私心があるから寄付をしない人。(=行動しない人)
私心はあるけど寄付をした人。(=行動した人)

もし神様がいるならば、
後者の人を褒めるのではないでしょうか?

寄付を妬んで、批判する人の多くは、
いろんな理由を並べて行動しない人が多いように思います。

私も寄付活動をしたことがありますが、
私心をゼロにすることはとても難しいです。

少なくても、

「ありがとうございます。助かりました!」

と御礼を言われたいという私心がありました。

私もまだまだ俗人です。

社会のためならば、

「動機は不純だけど善行ならば良しとする」

それを推奨したいと思います。

 

2020-06-20
『“調子にのる”と問題を引き寄せる』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

芸能人の不祥事にはメディアは飛びつく。
飽き飽きしている人もいるでしょう。

直近でも不倫の話題でテレビから
一人の芸人が消えてしまった。

ある記事には、

「中堅の芸人が何かと不祥事で活動が中止になる。
 だから大御所との世代交代が起きないのだ」

と書かれていた。

たしかに数年を振り返ると、
暴力団との繋がり、闇営業、脱税、パワハワ、不倫など、
自ら問題を作り出して、姿を消してしまった。

知り合いでもないのでコメントのしようがないが、
“調子にのりすぎる”と階段を滑り落ちてしまうのは事実。

ビジネスマンを見ても同様。

“調子にのる”時にクレームをもらうことが多い。

自分で調子にのっていることに気づいていない。
無自覚なことが多い。

経営コンサルタントの板坂氏は書籍の中で
「社長の4大疾病」を紹介している。

1怠慢
当然しなければならいないことを怠けて、
疎かにすること

2傲慢
おごり高ぶって人を見下すこと

3自堕落
行いや態度などに締まりがなく、だらしないこと

4無知
知識がないこと。知恵がないこと。学ぼうとしないこと。

これらには自覚症状がない。

この疾病によって、過剰な投資、過剰な調達、
個人的な浪費、仕事の邪魔になる色恋沙汰などを起こすことで、
経営を傾かせていくと言う。

経営者も調子にのってしまうのだ。

私は調子にのっていないのか?

“今思えば、あの時、調子にのっていたな”

と反省させられます。

・個人としての結果が出ている
・会社としての結果が出ている
・以前も成功したら自分がやれば次も成功できると思う
・無駄なものにお金を使ってしまう
・役職が上がり、人を動かす立場になる
・たくさんの人から頭を下げられる

すると自分でも知らないうちに、
いくらかすごい奴になったと勘違いをしてしまう。

誰かに忠告されれば気づけることもあるが、
多くの場合は、耳を傾けていない。

または聞いているようで、
痛い目に合うまでは聞いていない。

調子にのること、奢ることはとても怖い。

築きあげたものが
直ぐに壊れてしまうかもしれない。

自分の“奢り”が問題を作り出していないか?
振り返ってみてください。

 

2020-06-17
『ごちゃまぜだから上手くいく PART2』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

前回のメルマガの続きです。

2020年2月に石川県にある佛子園様を
訪問させていただきました。

「ごちゃまぜだから上手くいく」

これが雄谷理事長の考え方です。

佛子園さんが運営されている1つに
シェア金沢があります。

ここには高齢者が住んでいたり、
子供や地域の住民がいたり、
障害者や大学生が住んだり、働いたりしています。

大学生がシェア金沢に住む場合、
数万円程度に家賃が抑えられている代わりに、
数十時間のボランティア活動が
義務づけられているというユニークな制度もあります。
(※どんなボランティア活動をするかは自分で考える)

シェア金沢というエリアには
“ごちゃまぜ”が成立しているわけです。

この取組は内閣総理大臣なども視察をされていて、
全国で注目を集めています。

しかし興味深いのは、

「シェア金沢を見に来た人は、
 ここは理想的な場所ですねと言うんです。
 でも私はそういう人に“とんでもない”と答えます。

 ごちゃまぜなんで、いろんな問題が毎日起きます。
 子供がボールで遊んでいたら、高齢者住宅の窓が割れる。
 当然持ち主はカンカンに子供を叱ります。

 子供はまた別の場所で遊んで、今度は壁を汚すとか…。
 次から次にトラブルが耐えないんです」

と雄谷理事長はおっしゃっていました。

人が集まれば毎日問題が起きる。
そして問題が起きれば、どうしようかを皆で考える。

問題解決はどこまでも続きます。
終わりがありません。

完成された理想郷なんてどこにもない。

理想郷に近づけようと努力する。
これがごく「自然なこと」だと感じます。

100%白色で塗られた世界は理想ではない。
むしろ何%か黒で汚された世界が理想なのかもしれません。

 

2020-06-14
『ごちゃまぜだから上手くいく PART1』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

2020年2月に石川県にある佛子園様を
訪問させていただきました。

様々なメディアで取り上げれられているので
ご存じの方も多いかと思います。

「ごちゃまぜだから上手くいく」

というのが雄谷理事長の考え方です。

「ダイバーシティとか、インクルージョンとか。
 そういった言葉が近年使われますが、
 ピンと来ないんですよね」

とおっしゃっていました。

実は私も同じ感覚です。

カタカナしてカッコよいイメージを作り出しているだけで、
本質をボカしている気がします。

雄谷理事長はお寺で生まれています。

そのお寺は、戦災孤児などをお預かりしていたそうです。

障害をお持ちの方も当時たくさんいたそうで、
30人近くの方が一緒に住んでいた。

「自分は赤ちゃんの頃、
 その障害者さんに抱っこして育ててもらった」

と言います。

生まれた瞬間から色んな人に囲まれて育った。
それが日常の環境でした。

そしてその環境は、
「心地よかった」と言います。

まさにごちゃまぜ状態。

資本主義のベースとなる考えは効率化。
効率化をしようと「区分け」が始まる。

それはビジネス領域だけでなく生活圏も同様。
区分けをする。

誰かの物差しで区分けをして、
一箇所に生活を集約していく。

そういった現代の流れは止められないかもしれない。

一つ気になることは、
区分けをして、効率化をして、
はたしてヒトは幸せになったのか?
ヒトは豊かになったのか?

私が雄谷理事長と話している本社には、
様々なヒトがそこにはいました。

職員がいたり、学生がいたり、
地域の親子づれがいたり、障害者がいたり、
高齢者がい、温泉やジムに通う地域の人がいたり…。

色んな人がそこにいたわけですが、
私も“心地よかった”んですよね。

この心地よさがクセになったのか、
都心から戻ってくる若者もいたりと、
人口が増えているエリアもある。

同じようなヒトを同じような場所に集めるのは
効率的ではあるが、不自然なこと。

もともと人間は「ごちゃまぜ」の中に生きることが
自然で豊かになれる気がします。

 

2020-06-11
『他人への期待を手放す その2』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

前回のメルマガについてコメントを複数いただいたので、
本日は続きを書きたいと思います。

他人への期待を手放すこと。
期待が人間関係を壊す原因にもなりうるというのが
前回の内容でした。

ではなぜ「期待」が原因になってしまうのか。

 

1 期待することの大半は相手ができないこと

Aさんには、ピリッと部下を叱ってほしい。
Aさんには、リーダーとしてチームを統率してほしい
Aさんには、周囲の考えに振り回されず、軸を持ってほしい

Aさんには、上記のようなことを期待されるわけです。

そしてAさんも自分の課題をずっと前から分かっている。
分かっていてもなかなか改善できない。

改善できる術が見つからないのに、
「期待」を言われ続ければ、プレッシャーにしかならない。

その人の顔を見るだけでも嫌になるかもしれません。

「期待=お前はできない」という感覚に陥ります。

 

2 メッセージにセンスがない

「上司の仕事は部下へ期待を伝えること」

書籍や講演で教わってきたのでしょう。

しかしこれを伝えるには言葉の「センス」が必要。
センスというのは、相手の心がトキメクかどうか…。

自分を物差しにして、

「Aさんにはぜひ3年後には店長になってほしい」

会社の意向を代弁して、

「Aさんには女性初の管理職になってほしい」
「Aさんには私の後継者になってほしい」

遠回しに課題を含めて、

「Aさんには部下から信頼される上司になってほしい」

こんな期待メッセージだったらどうでしょう?

Aさんもそれを望んでいる、
またはAさんの価値観に沿っているならば、
響くメッセージになります。

しかしずれているならば、単なる嫌がらせです。

店長にも管理職にもなるつもりはない。

後継者なんてとんでもなく、
他の部署へ異動したいと思っていたくらい。

そういう人からすれば、

「あなたは店長や管理職を目指さないといけない」

という指示に聞こえるかもしれません。

 

「では松本さんは、
 仕事上で全く他人に期待しないのですか?」

と言われたことがあります。

いやいや、それは無理です!
無意識に期待してしまいますよ。

これもバランスだと思うのです。

だから意図的に「手放す」ことをして、
バランスを取ることをお勧めしています。

 

2020-06-10
『他人への期待を手放す その1』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

私は、人材育成の専門家でありながら、
ときには人材育成のセオリーを無視することがある。

「ピグマリオン効果」
という言葉を聞いたことがありますか?

相手に期待をすることで、
相手はその期待に応えようとするらしい。

これがベースの考えになっているためか、

「上司は部下に期待を伝えなさい」

と様々な書籍に書いてある。

「あなたには〇〇になってほしい」と。

ちなみに私が部下だった頃、

上司から、

「松本さんには〇〇というふうになってほしい。」
 3年後に〇〇を期待している」

と言われたことがある。

私はその言葉が嬉しいと感じることは
ありませんでした。

性格が捻くれていたのか、

「私の将来像は私が決める。
 あなたに決められたくない」

と感じていた。

「期待」が相手から見て、
「コントロール」に感じれば、
それは束縛でしかない。

だから期待が煩わしいのだ。

冷たい言い方に聞こえるかもしれないですが、
私は他人にあまり期待していない。

「社員に〇〇になってほしい」といった
期待を手放すようにしている。

期待が生まれた瞬間、
相手へのコントロール願望が生まれるし、
期待通りにならないと勝手に不満を抱く。

「どうしてAさんは、○○してくれないんだ!」

という怒りは、Aさんへの期待が出発点だ。

期待を手放すと、
少しでも相手がやってくれたことに、
感謝の気持ちが持てるようになる。

コロナ自粛期間では、
家庭内の不協和音が問題になった。

「子供にもっと勉強をしてほしい」という期待を持つから、
勉強をしない子供へイライラする。

「妻にもっと家事をしっかりやってほしい」
という期待を持つから、妻への不満が積もっていく。

怒りや不満を創り出しているのは
自分の期待が原因なのだ。

期待を手放してみる。
自分が楽になります。

 

2020-06-07
『コロナは何を教えてくれたのか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

ネッツトヨタ南国の横田氏が、

「経営で最も大切なことは、
 最も大切なことを、最も大切にすることです」

と言われていたことを思い出します。

なかなか分かっていてもできることではありませんが、
この理想を目指すことが経営活動かと思います。

多くの場合、人生や仕事において、
“やらなければいけないこと”をやることで精一杯で、
大切なことを大切にできずに放置されたままです。

コロナ自粛期間は、経済活動ができず
時間的にゆとりがあった方も多いかと思います。

ということは、

「自分にとって大切なことって何か?」

を考えされられたかと思います。

経営者の方は、営業自粛を迫られるなかで、

「大切なことは何か?」

を事ある毎に考えさせられ、
意思決定した期間だったと思います。

私もこの3ヶ月間は、
人事関連の仕事の多くはキャンセルになり、
時間にゆとりが持てました。

その時間で何をしたかといえば、
子供の宿題を一緒にしたり、
子供とオセロをしたり、
補助輪なしで自転車が乗れるよう練習をしたり。

子供とコミュニケーションを取るためにも、
こういう時間が大事だとは思っていましたが、
なかなか確保できていませんでした。

やらされ感もなく、
心地よい時間に感じました。

仕事が100%動いている期間であれば、
正直できなかったかな…と思います。

私だけでなく、ほとんどの方も
時間的に余裕がなければ、本当に大切なものへ
目が向かなかったのではないでしょうか?

コロナ騒動を前向きに捉えるならば、

「経営において大切なものは何か?」

「ライフスタイルにおいて大切なものは何か?」

を考え直す機会になったのではないかと思います。

社名に込めたZERO=大切にしたいこと。

やっぱりいつの間にか忘れてしまいますね。

弊社は6月2日より7期目を迎えます。
今期もよろしくお願い致します。