経営理念浸透ブログ

2019-12-03
『気づいて欲しい人に最も気づいてもらえない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、ある会社の人事部の方と話をしてて、
納得したことがあります。

人事部の方は、我々のような外部の会社へ
狙いを持って研修などを発注します。

そしてその研修をやる目的は、
参加者のAさんに変わってほしいという
裏ミッションが隠れていたりするんです。

しかし、研修を実施した後に
気づきや参加者の変化をお聞きすると、
Aさんではなく、他のBさんの方が
効果があったように見受けられます。

一番気づいてほしい、ターゲットの人物がいる。

でも肝心のその人は気づいていない
自分は“できている”と考えている節がある。

我々から見てどちらかというと
“できている”部類に入る人のほうが、
自分はできていなかったと反省し、
行動が変わるというのです。

あなたより分かってほしい人が他にいるのに…。

企画側が一番気づいてほしい人に気づいてもらえない。
心配していない人ほど、気づきが深い。

与えられている場は一緒です。

でも素直で感性がいい人ほど、ますます成長する。

素直でなく感性が鈍い人は、ますます成長が止まる。

この積み重ねで成長曲線に開きができます。

研修でのメッセージは、
自分以外の誰かに言っているではなく自分に言っている。

そのような心構えで臨んでほしいものです。

 

2019-11-27
『キャリアプランの限界』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

約15年前になりますが、
「キャリアプラン研修」を受講しました。

キャリアプラン研修とはその名の通り、
自分の仕事上のキャリアをどのように描くかといった内容です。

受講者の立場で窮屈だったことを思い出します。

会社で受けさせてもらっているので、
転職したキャリアを描いていると発表できません。

空気を読んでなりたくもないのに、
「3年後に役職者を目指す」と
言わされていたように感じます。

はたして偽物のキャリアプランを描いたことに
意味があったのか?と思います。

職場というフィールドを使って、
意味のあるキャリアプランを描くには、
2つの観点が必要です。

1つ目が今働いている会社は
あくまでも全体の一部分であるということ。

(これを恐れる上司は多いのですが…)

2つ目はライフプランがあって、
その中にキャリアプランが存在するということ。

B社は、キャリアプラン研修ではなく
ライフプラン研修をされているそうです。

あくまで描くのは人生全体。
その一部分が仕事と捉える。
仕事の一部分が現在の会社と捉える。

そしてどのようなことを描くかは自由。
内容に指導も入らない。否定もしません。

もし上司と部下でライフプランを
一緒に考えるとすれば、
過干渉と言われるかもしれません。

でも本当に部下が“大切な一人”であれば、
キャリアプランではなくライフプランを
一緒に考えるのでは?

おそらくライフプランを一緒に語り合った方が、
お互いに支援し合えることが見つかるし、
信頼関係が深まると思います。

会社で無理やり何本か線路を作って、
その上に社員のキャリアを重ねる。
そこには魅力を感じないでしょう。

私も自社でキャリアプランを話すことは
ほとんどなくなりました。
ライフプランばかりです。

セコい考え方を捨てて、
その人が望む人生に向けて、
貢献できないかと考えてみましょう。

 

2019-11-21
『正しい決断なんて誰も知らない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

以前、恩師から

「経営者含めたリーダーは正しい判断をすることが大事だ。
 それ以上に判断は正しかったする努力がもっと大事だ」

と言われたことを思い出します。

A社で起きたことです。

Y部長は成績を出せる力はあるのですが、
部下からの人望がありませんでした。

Y部長の態度に不満を持っている部下は多数います。

かといってY部長を異動させる部署もないし
明確な異動理由もありません。

パワハラとして認定できるような声と証拠が
あるわけでもありません。

簡単に辞めさせることもできない。

会社にそれなりに貢献してくれているので、
なんとか会社に残れるようにしてあげたいという気持ちもある。

社長は研修で変わってくれないかといろいろな研修に
出させましたが、効果はありませんでした。

1ON1でコンコンと説明するのですが、
行動が変わることはありませんでした。

こういった状況だった場合、
あなたはどのような決断を下しますか?

バッサリと英断することも考えられますし、
周囲をなだめながら時を稼ぐこともある。

部長が変わる仕掛けをさらにするかもしれません。

正しい判断とは何でしょうか?

私も同じような経験がありますが、
雇用している社員にお金を貸した経験のある社長は
結構いますね。公にしないだけで。

「お金を貸すなんて…。
 絶対戻ってこないし止めたほうがいい。
 絶対に後悔しますよ」

多数の方がそう言いますし、
それが正しい判断だと分かっています。

分かっていますが、正しくない判断を選択します。

一般的には後悔しない選択をするべきだと教わります。

「後悔する判断をあえて選択する。
 正しい判断をしたら、もっと後悔したかもしれない。
 だから正しい破断に飛びつくのではなく、
 判断が正しかったと思えるように尽力すること」

どんな時でも100%、正しい判断ができれば理想的です。

でもいろいろな事情を鑑みると、
ベストではない判断を選択せざるを得ません。

一度決めた判断は、それが正しかった証明する努力を
チーム一丸となってすること。

こういった迷いのないチームが成果をもたらします。

 

2019-11-14
『ルールを守るか?それとも変えるか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

会社内にはルールが存在しますね。
皆さんの会社にはどのようなルールがありますか?

就業規則、服務規則、取引先との折衝規則、勤怠ルール、
営業開拓ルール、営業監理ルール、接客ルール、制作ルール…。

あげたらキリがありません。

ルールは“守ること”が前提です。
頭の固い人は、どのような状況でもそのルールを遵守します。

でもルールには作られた目的が存在し、
目的を忘れて、ルールそのものを守ることに
価値を見出している方がいますね。

またルールは作成時にベストだったかもしれませんが、
時の流れともに現在には適応できていないこともあります。

時代に適応できていないルールを、
遵守することに果たして意味があるでしょうか?

柔軟性がある人は、ルールは守りながらも、
ルールそのものを見直す必要がないかを考えています。

社内に変革をもたらす「変わり者」と言われる人達は、
ルールは“参考目安”ぐらいにしか思っていません。

だから既成概念に因われずに
新しい改善・改革を遂行していけます。

ルールを遵守することは得意でも
ルールを変えることは苦手な人が多い印象です。

ルールや規則は陳腐化していく。

アップデートしなければなりません。

 

2019-11-05
『精神論が最後の違いを作り出す』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

ラグビーワールドカップが終わってしまい、
心に隙間風が吹いています。

しばらく熱くなれるテレビ放送がなさそうです。

さて今回のラグビー日本代表の試合は、
毎試合が気が抜けない展開となりました。

キャプテンや勝利インタビューに応じた選手は、

「ONE TEAMが勝利の要因」
「気持ちで負けていなかった」
「ボコボコにしてやる気持ちだった」
「我慢比べだ。心が先に折れたほうが負けた」
「自分たちを信じてプレーができた」
「誇りを持ってプレーした」

などを話されていました。

このセリフだけ見るとすべて「精神論」なんです。

ビジネスの世界では、
精神論は古臭いとバカにされがちです。

でも本当にそうなんでしょうか?

ラグビーの世界を見ても、優秀なヘッドコーチを招聘し、
相手チームのデータを取り、自分たちを分析する。

科学に基づいて様々な点から検証し、
勝つための試合プランを作る。

でもそのとおりの展開になることは少ない。

最後の最後は、チームとしての精神論が違いを
生んでいるように見えます。

ビジネスも同様の事が言えるような気がしてなりません。

ある一定の所までは、
理論や科学、メソッドでたどり着くことができる。

でもそこまでで、あと一歩が届かない。
その一歩足りないのが「精神論」だったりする。

「精神論がすべて」という考え方は、
古いと言われても仕方がないと思います。

でも最後の最後は精神論が違いを生むというのは、
今もこの先も変わらないかもしれません。

精神論をバカにはできません。

 

2019-10-31
『従業員の好意に甘えてはいけない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

京都に佰食屋という飲食店があります。
昼時に100食を売り切ったら営業は終了です。

「それで経営が成り立つのか?」

飲食業界が長い方ほど不思議に思うそうです。
私もその一人でした。

働き方も含めて、
飲食業界の常識を覆す中村社長。

中村社長にインタビューした際、
このようなことを言われていました。

「残業をしないと利益が残らない。
 それならば商品・サービスがダメか、
 ビジネスモデルがおかしい。
 
 従業員に我慢してもらわないと、
 ときにはサービス残業をしてもらわないと
 利益が出ないならば、すぐに止めるべきだ。

 従業員の好意に甘えて、利益を出してはいけないし、
 それが普通になっている経営者もいる」

ドキッとするコメントでした。

会社や全体最適を考えて、
自己を犠牲にして貢献する社員は一定数います。

私含めて、経営者はその人達の好意に
甘えてしまうことがあるかもしれません。

それが常態化してはいけません。

T社に訪問した時のことです。

夜遅くまで会社に残っている社員がいて、

「成果が出ていないからサービス残業するのは当たり前です。
 成果を出せない人は人として扱われない!と
 教えられましたらから」

と言われてました。

確かに成果の個人差は出てしまう。

とはいえ経営が芳しくない理由を

「社員の頑張りが足りないから」

で片付けてしまうことは非常に危険です。

経営者は従業員の気合や根性に甘えず、
経営者のやるべきことをやらないといけません。

 

2019-10-23
『ハイパフォーマーだけどパワハラ上司』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

多くの会社がリスク監理の視点で
ハラスメント研修を導入し始めています。

ただ人事担当者の話を聴くと、

「パワハラすれすれの人ほど、重要度を理解していない。
 自分は該当しないと思っている」

「自分も同様に過去、この程度の指導を受けてきた。
 だから問題ないという人がいる」

「自分だけでなく、他の人もこの程度の指導をやっている。
 だから自分がパワハラのはずがないという人がいる」

と言われていました。

たしかに世の中には「○○ハラスメント」という言葉が溢れ、
より強者側の方が自粛モードです。

行き過ぎかなと思うこともあります。

でも世の中の流れは完全に変わりました。

学校教員のハラスメント。
サッカー監督のハラスメント。
経営者のハラスメント

ニュースネタのカテゴリーの一つです。

どれだけ優秀な成績を収めている人であっても、
パワハラと認定されれば、会社は個人を守れません。
規則に則り処理するしかありません。

ハイパフォーマーの一部には、

「自分は会社内でそれなりの成果を出している。
 だから会社も自分には強く言えない」

と思っている方もいます。

成果を出してるから、
少しくらいパワハラをしていい、
なんてことはありません。

当然ながら、パワハラなどすることなく、
成果を出すことがリーダーには求められています。

「チームの成果とパワハラは矛盾しない」

という考え方にリセットしないと
リーダーの言動は変わらないでしょう。

油断しているハイパフォーマーの皆さん。
大事になる前に気づいて改善してください。
もう既にアラートが出ているはずです。

 

2019-10-19
『みっともないスピーチを止めよう』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

経営幹部ともなると、
社内でスピーチをすることも増えるでしょう。

朝礼、会議、研修会、懇親会。
結婚式のスピーチなども頼まれるかもしれませんね。

これだけは止めた方がいいということを
アドバイスさせていただきます。

なぜかといえば誰も偉い方にはアドバイスをしないので、
ご本人が気づかれていません。

永続的に改善されないからです。

1 話が長い

司会泣かせな方です。
おそらく司会の方から事前に

「1分でお願いします」
「3分でお願いします」
「手短にお願いします」

と言われているはずです。

その時間を無視する。
時間を全く気にせずに話したいことを話す。

懇親会の乾杯などで、
中身のない話を聞かされる立場になってみましょう。

目の前にビールがあるのにお預け状態。

参加者の心の声、

「早く終わってくれ」

が聞こえないのでしょうか?

話は手短にすることが原則です。

 

2 過剰な謙遜

「話下手なので、結論のない話になるかもしれません。
 何卒ご了承ください」

「こういう場に慣れていないので、
 うまく話せないかもしれません。
 どうかお許しください」

「急に振られたので何を話していいか分かりません。
 拙い話になるかもしれませんがお許しください」

エキスキューズから入ります。
これには不快感を抱きます。

中身のない話でやたら長かったとします。

なおさらこのエクスキューズに
イライラするのではないでしょうか。

過剰な謙遜はみっともないのです。

以上2点。

様々な所でスピーチをする機会がある方。
最低限、気をつけてください。

 

2019-10-17
『利益は残ったウンチにしかすぎない その2』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

伊那食品工業様では、
「営業会議では数字の話はいっさいしない」と言われていました。

中央タクシー様でも
「ノルマは一切ない。数字の話はない」と言われていました。

他にも少数ではありますが、
ノルマ(課せられた目標)がない会社は存在します。

世の中の企業の大半は、営業会議=数字の積み上げ会議。

ですから数字の話が一切ない会議に驚きます。

同時に数字の話を一切しないのに、
業績がいいことが不思議でならないという声も。

宇都宮会長と以前対談させていただいた時に

「業績と言って業績が上がるならば、業績を1万回言い続ければいい。
 でもそんなことはありえない。
 理念と1万回言う。理念を実践することが結果、業績に反映される」

と言われていました。

数字が語られない営業会議を羨ましく思い、

「うちも明日から営業会議で数字の話を一切止めよう」

という経営者がいましたが、それはまた違う話のように思います。

数字責任を誰が負っているか。
プロセス遂行責任を誰が負っているか。

経営者まで数字を見なくなったら、やはり舵取りができません。
業績は成績表のようなもの。
経営者は業績を自分事で捉えていないといけない。

数字責任を追わせることで、
返ってパフォーマンスが下がってしまう人もいます。

そういう人にはプロセスに集中させることが、
返ってよい成績に繋がるでしょう

何よりも大事なことは、自分たちが扱っている商材やサービスが
社会にとって有益で、顧客を幸せにできると信じていること

そうすれば「業績を上げなさい」と人から言われなくても、
自ら動きます。
営業活動が顧客を幸せにする活動そのものなのですから。

営業会議で数字を扱わないと、
もっと業績が下がりそうだと心配になっている経営幹部の方。

一度、営業会議を止めてみてもいいでしょう。

また社員は自社の商材やサービスを愛しているか、信じているか、
確認してみてはいかがでしょうか。

 

2019-10-09
『利益は残ったウンチにしかすぎない その1』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

豊田社長も学ぶ塚越会長。
塚越会長が作られたのが伊那食品工業。
日本全国から見学者が絶えません。

私も縁あって企業視察してきました。

やはり現地でしか感じられないことがあります。
新聞や雑誌を読むだけでは、何も気づけていないですね。

塚越会長の名言。

「利益は残ったウンチにしかすぎない」

健康な体であれば人間はウンチをする。
普通に生活していれば出るもの。

企業も一緒であり、健全であれば利益は出て当たり前。
あくまで利益は残りカス。

ウンチを目的にする人間も企業もいない。
だから利益を目的にすることはおかしい。
幸せになることが全ての企業の目的である。

だから人件費は「費用」ではない。
目的そのものでもあるわけです。

塚越会長のスケールの大きさと
人間力の違いに愕然します。

「人件費は費用ではない」という感覚にまで至らない
自分が恥ずかしくなります。

たぶんこのお話に抵抗感ある経営者は
たくさんいるかと思います。

利益は事業が継続する上で、とても重要なものではありますが、
「手段」であり、最終目的ではありません。

利益は「目標」にはなっても「目的」にはならない。

利益は相手の心を迷わせる力があり、
いつの間にか一番の目的になってしまいます。

経営は「順番」と「バランス」が大事だと言います。

利益は優先順位2番目に来ても1番目にきてはいけない。
利益はバランスでいえば49%であっても、51%になってはいけない。

「順番」と「バランス」を間違えたときから、
経営がおかしくなります。

「それは綺麗事」だと言う人もいるでしょう。

でも時代は代わり、働く人達の価値観は変わってきています。

働く人たちからの支持される経営にシフトしていかなければ、
会社が継続することさえ難しくなるでしょう。

「弊社は今期過去最高益です」

と得意げな顔をしていた経営者がいました。

実態はどうなんでしょうか?
本当に過去最高益は良いことなのでしょうか?

新しいパラダイムで利益を捉えてみましょう。