経営理念浸透ブログ

2022-12-02
『タブーに切り込むのは誰だ』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

十方よし.TV10月号のゲストは
株式会社荻野屋の高見澤社長でした。

峠の釜めしとして有名な荻野屋さん。

高見澤社長が就任し、
様々な改革を行っていったそうです。

例えば仕入業者の見直し。

付き合いがなく長く馴れ合いになっており、
納品日や納品数量に間違いがあることがある。

付き合いが長いからこそ、
互いに大目に見ることがある。

お客様の要望に敏感になり、
一緒にお客様の期待に応えようという
パートナー関係にはなかなか慣れなかったといいます。

また釜めしの代名詞でもある益子焼の容器。
長年この容器を使ってきたことで認知もされてきた。

しかし時代の変化ともに、
「容器が重い」「捨てにくい」
という声が顧客から聞かれるようになる。

しかし容器を変えることはタブーだったといいます。

この容器だからこそ「峠の釜めし」なんだと。

高見澤社長は、

「自分がオーナー家だったから
 タブーに切り込めたのかもしれない。
 社員ではその提案はできなかったと思う」

と言われていた。

空弁などで紙の容器などにもチャレンジしました。

話は変わりますが
以前、日産自動車に勤めていた方が
このように話されていた。

「当時カルロスゴーンはコストカットによって
 収益を改善させて日産を蘇らせた。

 取引業者の顔色を窺わずできたのは、
 外部から経営者を招いたからだ。

 当時の役員はどうしたら収益が改善できるかを
 当然知っていた。
 でも利害関係やこれまでの付き合いから、
 断行することができなかった」

上記に2社に共通していること。

顧客の期待に応える、収益を改善する。
そのための手法は概ね分かっている。

分かっていても断行できない。

タブーを無視し、空気を読まず、
断行できるリーダーがいたから、
新たな未来を創り出せたということ。

あなたの会社にも
会社を成長させる「タブー」はありませんか?

 

2022-11-23
『チャレンジ、チャンス、チェンジ』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

十方よし.TV10月号のゲストは
株式会社荻野屋の高見澤社長でした。

荻野屋さんは峠の釜めしとして有名ですね。

皆さんも一度は、
食べたことがあるのではないでしょうか。

1885年創業、今年で137年。

明治18年に信越本線横川駅の開業に伴い、
旅館業と共に弁当屋としてスタート。

横川駅~軽井沢間の廃線により釜めし販売の激減。

上越自動車道の開通により国道18号利用者減。
そのためドライブイン利用客が大幅に減。

ドライブンインの多角化。
サービスエリアへの出店などで危機を回避します。

2003年に父である当時の社長が急逝。

現社長が26歳で会社に戻りましたが
莫大な負債が残っていました。

組織の危機意識の欠如、
機能しない管理体制にメスを入れて改革を断行。

少しずつ変化が起きてきた矢先、
東日本大震災の影響で自粛モード。

最も予約が入る時期にキャンセルの嵐。
資金繰りが大幅に悪化し、実質債務超過に認定されます。

資産売却やグループ会社の解体・透明化などをし、
なんとか7年で債務超過の解消。

一安心と思いきや次に訪れたのがコロナ。
前年の売上80%あまりが消えてしまいました。

新しい企画の推進とスクラップ&ビルドにより、
営業利益は2021年は前年度比160%まで成長しました。

釜めしの専門店を銀座にオープン。
人気アニメとコラボ企画。
新橋に飲食店をオープン。

様々なチャレンジを今なお続けています。

137年も続く老舗企業。

荻野屋さんだけではないですが、
想定しない大きな危機が何度も訪れ、
それを乗り越えた企業だけが老舗企業と呼ばれます。

荻野屋さんの合言葉は3つのC。

「チャレンジ、チャンス、チェンジ」

危機こそチャレンジをして前に進む。
それが新しいチャンスをつかむことに繋がり、
新生荻野屋へチェンジしていける。

3つのCには、
そういう想いが込められています。

「危機こそチャレンジせよ」

「チャレンジなくしてチャンスなし」

そのようなことを教えていただきました。

 

2022-11-18
『ウチにデブな先生はいません』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、日ごろからお世話になっている
整体院の院長との雑談です。

松本:
「整体院とかやっていると、
 治療後にかえって身体が痛くなった。
 施術のせいで痛みが取れない等、
 クレームや訴訟もあったりしますよね?」

院長:
「それはうちはあまりないですね。
 当院で特に気を付けているのが
 女性の患者さんからセクハラの
 訴えが起きないようすることですかね」

防犯カメラを治療スペース内につけることもできない。

施術するには身体を触らないといけない。
女性の身体ならば尚更、
注意しないといけないのでしょう。

他の整体院では、女性からの訴えで
訴訟になった例も複数あるそうです。

松本:
「そんな問題に巻き込まれたくないですね。
 何か対策はされていますか?」

院長:
「うちは全体的に若手でルックスが
 爽やかな先生が多いでしょう?
 
 デブはまずいのでジムに行ってもらっています。
 太っている先生は嫌でしょ?

 第一印象で“このデブのおっさんに施術されたくないな”と
 女性の患者さんに思われたら終わりです。

 最初の段階で不快感を持たれたら
 同じことでもトラブルが起きやすくなると思うんですよね」

もちろん施術する際に事前説明をどうするとか、
施術後に体の状態を確認するなど、
通常の対策は必ずした方がいい。

でもサービス業である以上、
「印象を少しでもよくする」努力は、
セクハラ問題を起こさない一つの対策と言えますね。

 

2022-11-11
『辞めたけど“いい会社”』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

オープンワークが調査をした
退職者が選ぶ「辞めたけど良い会社ランキング2021」
という記事が出ていました。

1位「マッキンゼー・アンド・カンパニー」
2位「グーグル」
3位「A.T.カーニー」
4位「リクルートマネジメントソリューションズ」
5位「P&Gジャパン」
6位「スカイライト コンサルティング」
7位「サントリーホールディングス」
8位「特許庁」
9位「リクルートホールディングス」
10位「ゴールドマン・サックス証券」

約半数が外資系企業。

この会社でしかなかなかできない魅力的な経験ができ、
次のビジョンに向けて、ステップアップできたという理由が
想像できます。

おそらく上記の会社は離職率で見たら
低いわけでもない。

様々な理由で一定数の人材が退職しているでしょう。

一般的に離職率が低い方が“いい会社”のように聞こえますが、
離職率が低くはないけど“いい会社”もあるということ。

様々な指標を決めて、
スコアが高い企業を“いい会社”として
表彰することはよくされています。

一方で“いい会社”はみんなにとって“いい会社”ではない。

会社が提供するものと働く人が求めているもののマッチング。
ここにズレがないと“いい会社”と認識される。

会社の採用は“お見合い”と言っている方がいますが、
まさにマッチングですね。

退職の理由はネガティブなものが圧倒的に多い。

そのような現実の中で、

「辞めたけどあの会社は“いい会社”だったな…」

と言われる会社にしたいですね。

 

2022-11-03
『ホスピタリティは技術なのか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

以前、中央タクシーの宇都宮社長から
こんなエピソードを聞いたことがあります。

「弊社のタクシーの運転手さんは、
 “俺はこんなことをやった!”なんて
 あまり自己アピールされないので、
 会社で全てのエピソードを把握できていません。

 きっと私が把握できていない所でも
 間違いなくホスピタリティある行動をとっている。

 なぜならば弊社では
 “自分以外はお客様”という精神がある。

 先日も会社に御礼の品が届いたので、
 何があったのかを聞いてみた。

 一般女性が運転する車が突然止まってしまった。
 どうしたらよいのか途方に暮れていたら、
 そこに偶然、中央タクシーが通りがかり、
 運転手さんが車が動くように協力してくれたそうです。

 この一般女性にとっては、車の故障に詳しくなく
 運転手さんは心強い存在で本当に助かったそうです。

 ちなみにこの一般女性は乗客ではない。
 でもそのような人にも優しく対応できている。

 この運転手さんは日頃、乗客にどのように接しているかは
 見なくても分かりますよね」

タクシーは事業外労働。
すべてのタクシーに監視カメラでもつけない限り、
お客様とどのように接しているかは、
日頃の振る舞いは把握できません。

ホスピタリティは技術なのか?と言えば、
そうとも言い切れません。

おそらくホスピタリティが自然体でできる人は、
お金を支払ってくれるお客様以外にも
相手の立場に立って、
親切に振る舞える人ではないでしょうか。

お客様以外への振る舞いを見れば、
お客様への振る舞いは想像できる。

そんなことを考えさせられました。

 

2022-10-27
『人はほとんど話を聞いていない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よしTV9月号のゲストは、
サクラパックス株式会社の橋本社長。

理念の浸透に悩む中小企業経営者は
橋本社長の書籍『理念ドリブン』を
ご覧になってください。

さてサクラパックス様は、
理念を浸透させる仕組みを
社内で試されています。

たとえば朝礼や会議冒頭に、
(理念が纏められている)サクラブックに
書かれている中で議長がテーマを選び、
20秒以内で一人一人が考えを
発表するというもの。

少なくても1日2~3回程度、
アウトプットする機会があるそうです。

「腹落ちのテーマはアウトプット。
 人はほとんど話を聞いていませんから」

と橋本社長は言います。

経営理念を社内に浸透させようと思うと、
どうしてもインプットに偏る。

つまり「話を聞かせる」場を
増やすということです。

それはそれで否定はしませんし、
必要なプロセスではあります。

しかしたくさんインプットして
理念が浸透するならば
社長は毎日講義をすればいい。

または社長講話のDVDを
毎日聞かせればいいわけです。

でも何時間も語られた経営者の話を
どれだけ聞き手は覚えていますか?

下手をすると1時間後には3%程度しか
覚えていないし、心に残っていない。

1週間後、1ヶ月後には
どれくらい残っていますか?

人は基本的に他人の話を聞いていません。

ですので聞いていない人に
繰り返し詰め込もうとすることは
生産的ではないと思うのです。

まるでザルに水を流し続けているような光景。

ただの話し手の自己満足です。

本人にアウトプットしてもらうこと。

その方が記憶に残るし、
頭の中が整理できる。

しいては徐々に腹落ちしていくのです。

「理念を十分理解することが先で
 理解していなければアウトプットできない」

と言われる方がいます。

私は逆だと思っています。

「アウトプットしていないから理解できない。
 アウトプットを繰り返すから
 理解が後からついてくる」

社長が話した内容をそのまま話すだけならば、
録音したもの再生しておけばいい。

議事録を回して
「読んでください」で終わりです。

理念を“自分の言葉”で話す。

それが腹落ちのポイントだと再確認しました。

 

2022-10-20
『困らせる人は困っている人』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

知人の紹介で
『いま目の前にいる人が大切な人』
という書籍を読みました。

書籍の中には、
著者である坪崎さんのエピソードが掲載されています。
その中の一つに小学生の辻村君の話があります。

辻村君は、学校では先生たちに目をつけられていて、
服装も校則も守らない。言動も反抗的で、
何かをいうと疑われて嫌な思いをしていたそうです。

ある日、辻村君が家出をしてきて
金崎さんが話を聞いてあげました。

よくよく話を聞くと、家出の本当の理由は

「お母さんが笑顔でいることが大好き。
 でも自分が家にいると泣いてばかり。
 自分が家にいないほうがお母さんが笑顔になれる」

というものでした。

その後、お母さんと連絡が取れて
和解をして帰宅していくというエピソードです。

「困らせる子は困っている子」
であるという実例です。

実は大人も会社員も一緒で、

「困らせる人は困っている人」

なのかもしれません。

私はまだまだ筆者のように
様々な事情を背負った人を
受け止めることができません。

少ない情報で人を
判断してしまうこともあります。

意思決定するのが仕事ではありますが、
その人の一面だけをみて、
全体を把握できているかのような
錯覚も無意識に持ってしまいます。

人の多面性をなかなか把握できない。

そして相手の行動の裏側には
何かしら事情や本当の理由がある。

それは本人が困っていることがあるかもしれない。

上辺だけの情報で、
その人を理解しているような
錯覚をしているかもしれません。

人を把握するためには、
一面だけではなく、多面的に見る。
表層部だけはなく、深層部まで見る。

相手の話を「聴く」時に
注意をしていきたいと思います。

 

2022-10-15
『社長は人を見る目がない!と言われたら…』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

電車やバスで移動中に、
私もたまにYouTube上で面白そうな番組を探して
見ることもあります。

先月は、現代ホスト界の帝王と称される『ROLAND』さんの
公式YouTubeチャンネル『THE ROLAND SHOW』を見ていました。

コロナが蔓延し始めて
ホストクラブを一度閉めましたが、
2022年に再び新規オープン。

それに伴い、
新店のメンバーを募集し、
面接をされる場面がありました。

面接官はローランド社長と黒崎店長が
二つに分かれて実施。

興味深かったのが、
社長であるローランドさんに、
黒崎店長がズバズバ、自分の意見を言っていること。

「ローランド社長はああいうタイプの人を評価しない。
 でも私は彼は伸びると思っている」

「ローランド社長は人を見る目がない」

「ローランド社長がアイツはいい!といった人の中で
 NO.1になった人はいない」

「ローランド社長は夢や希望を見て人を取るが、
 私はこの仕事が続くかどうかで、現実で人を見る」

「ローランド社長は採用基準が下がっている。
 迷ったら採用という選択肢は取りたくない。
 採用した以上、辞めないように面倒見たい」

内容によっては、社長にそれを言ってしまう?
と思うものもあり、ハッキリと提言されていました。

その発言は子供の自己主張というよりは、
店舗を預かる責任者、
長年現場を見てきたという経験から
重みのある意見でした。

ローランド社長にとっては、
耳の痛い黒崎店長の話を
感情的にならずに傾聴している。

信頼関係が成り立っている二人だからこそ
展開される率直な議論でした。

耳の痛い話をする部下を避けない。
感情的にもならず、イラついても表情に出さず、
平常心で貴重な意見だと受け止める。

そのような姿勢を私も見習いたいと思いました。

 

2022-10-04
『稲盛和夫氏から学んだこと』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

2022年8月24日、
経営の神様と呼ばれた稲盛和夫氏の訃報が流れました。

私が就職活動をする時に
最も読んだ本が稲盛氏の書籍でした。

どんな仕事をしたいのか?と真剣に考える期間でしたが、
社会人としてどのような哲学を持てばいいのか、
指し示してくれた書籍でした。

そして社会人としてのスタートを京セラグループで始めたことで、
私のベースは京セラフィロソフィーで作られ、
今も土台になっていることは間違いありません。

2019年に盛和塾を年内で解散すると
言われたときはびっくりしましたが、
先々を見越しての判断だったかと思います。

人間誰しも持っている「私心」の醜さと
「利他心」の美しさ。

人間の本性に精通しておられたからこその
ご決断だったのではないでしょうか。

稲盛氏の話は、
いつも子供にでもわかる道徳心
解いておられるようでした。

むしろ子供の方が素直に
吸収できるかもしれません。

欲にまみれた大人には、
分かることはあっても実践ができない。

分かることとできることは違うのです。

人間は弱い生き物。
それをよくよく理解されているからこそ、
自分を戒める意味でも京セラフィロソフィーを作られ、
自分に問うことをされていたように思います。

立派なことを言っているが、
自分は本当にできているか?と…。

我々は弱い生き物です。

だからフィロソフィーによって
悪しき方向へ流されないように
杭を打たなければなりません。

性弱説に立って人間を洞察することが
人材マネジメントの肝だと思います。

 

2022-10-04
『多額の税金を使って焼却する現実』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よしTV8月号には、
株式会社日本フードエコロジーセンターの
高橋社長にご出演いただきました。

日本フードエコロジーセンター様には、
数々の受賞歴があります。

・2007年 環境省主催「食品リサイクル推進環境大臣賞」奨励賞 受賞
・2015年 第2回「食品産業もったいない大賞」食料産業局長賞 受賞
・2018年 第2回ジャパンSDGsアワード
     「SDGs推進本部長(内閣総理大臣)賞」受賞受賞

「食品ロスに新たな価値を」という理念のもと、
スーパーやコンビニなどで残ったお惣菜、
賞味期限間近の食品などを回収し、
発酵飼料に変えて養豚農家に提供する事業をされています。

養豚農家はどんどん少なくなっています。
経営を圧迫するのは飼料代。

海外からのトウモロコシ等を戦後から輸入し、
これまで乾燥飼料を養豚に与えてきました。

しかし年々、価格が上昇し経営を圧迫。
飼料代をいかに抑えるかは養豚農家の生命線です。

高橋社長が開発した発酵飼料「エコフィード」は、
乾燥飼料の約50%の価格で提供。

しかも良質な豚が作られることが分かり、
ブランド豚としてデパートで販売されている実例もあります。

またスーパーやコンビニから
捨てられてしまう食品は焼却に回される。

焼却費よりも20円/1キロ近く安く買い取ってくれるため、
スーパーやコンビニにとっても有難い存在。

養豚農家もスーパーやコンビニも、
そして消費者も喜ぶ理想的なビジネスモデルになっています。

しかし地域事情があるようで、
焼却費の半分を事業者が負担し、
半分は自治体が負担しているケースがある。

つまり税金を充てられて食品を焼却しています。
(なんとも滑稽です。我々が残した食品を
 我々が収めた税金で焼却しているわけですから)

自治体がよかれと焼却費負担を高めれば、
事業者はリサイクルに回すよりも、
燃やしてしまったほうが廃棄代が安くなるため、
償却するという選択をする。

そのような事情があり、
高橋社長の事業は全国に求められているように見えても
一部のエリアでしか広からないという現実があるようです。

センター内を見学させてもらい、
ピラフや白ご飯、野菜やパンの山を見て唖然としました。

賞味期限前の物も多数あり、
まだ食べられそうなものばかり。

「もったいない…」と誰しも思うでしょう。

売手は欠品を恐れ過剰に作り、
チャンスロスがないように店頭に並べる。

賞味期限が迫ったものを消費者は買わないので、
早めに回収して、それはら店頭から消えていく。

まだまだ食べられる
「勿体ない食品」が大量に
廃棄されていくという現実。

世界には食料難な国もあれば、
日本では年間600~800万トンの食品ロスが出る。

「SDGs」や「持続的な社会」と道徳心や良心に訴えても、
やはりメリットがなければ、
事業者は正しい選択をし続けられません。

関係者がWINーWINーWINになる仕組みを
高橋社長は創り上げました。

このような事業が
次々に生まれてくることを願います。