経営理念浸透ブログ

2019-08-22
『自己矛盾の判断をしない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先般、武蔵境自動車教習所へ取材に行ってまいりました。

自動車教習所は、
人口減少、車離れ、自動運転化などを踏まえると
事業を成り立たせるのが非常に難しいと感じました。
マーケットはピーク時の4割です。

そんな厳しい環境の中でも
東京で第2、全国で第3位の入所者が来られています。
(※約7000名/年)

顧客満足度も高く紹介率は50%です。

顧客満足、社員満足、地域社会貢献の3本を軸に
長年コツコツと様々な活動をされてきました。

高橋会長が社長を引き継がれた際、
想像以上の労使紛争に巻き込まれ、
会社をたたむか、継続するか、
苦難の連続だったと言います。

今となっては、業界内外から注目される企業に
まで変わりました。

高橋会長は
「経営者は自己矛盾を起こしてはいけない」
とおっしゃっていました。

ある時、組織を作っていく際、
多くの幹部は人件費の観点もあり
「派遣で賄おう」という選択をした。

でも高橋会長としては
「やっている仕事も同じなので、
 なぜ派遣なのか?安心して働くこともできない。
 社員ではないのか?」と思われたそうです。

結局問題が起きてしまい、
数年後に派遣社員をすべて正規社員に
切り替える決断をしました。

正規社員の割合が増えて人件費も増えたが、
それ以上に売上も利益も向上したそうです。

これは一つの例ですが、
経営者は何が正しいかを知っている。

自然の摂理で考えれば、原理原則で考えれば、
Aが正解だと知っている。

でも他の事情を踏まえて
Bを選択する経営者がいる。

本当はAがよいのにBを選択する。

この時に自己矛盾がおきます。

経営者の心の中で自己矛盾を起こしていれば、
長期的に上手くいくはずがない。

法政大学の坂本教授は、
「損得ではなく善悪での判断」
「正しい経営」とおっしゃっています。

自己矛盾を起こしていないか、
自分の理性や良心に正直な判断をしているか。

判断する前に、立ち返りたいですね。

 

2019-08-14
『研修には綺麗ごとが必要です』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、福祉関連の研修を受講しました。

テーマは虐待防止。
1年に1回は受講するように義務づけられています。

運営側は利用者さんが何か事故に巻き込まれたり、
トラブルを起こしてしまうことを恐れます。
責任問題にまで発展しますから。

自然と安心・安全の観点で「管理」的側面が
増えていきます。

すると利用者さんとしては、
束縛されている感覚を持つ。自由がないと感じる。

一人の人間として、
権利擁護ができていないと判定されるかもしれません。

逆に一人ひとりの自由意志を尊重すると、
運営側はリスクを追うことになる。

毎日トラブル対応、イレギュラー対応で
職員は疲弊するでしょう。

この狭間でどこの施設も闘っているかと思います。

当然、研修の内容は理想論的な話になります。

グループワークをやると
「そんなに簡単にできたら現場は苦労しない」
と愚痴がよく出てきます。

研修は理想論でもいいと私は考えます。

なぜなら理想論が語られないと、
現場の事情を言い訳にして、
現状から何も変わらないからです。

「今の現場はそうかもしれないけれど、
 理想は◯◯だよね?
 今のままだと良くないよね?」

と自己矛盾を起こすこと。

そして自己矛盾を少しでも解消するために、
少しでも改善するアクションを起こす。

研修は自己矛盾を起こすこと。
これも大きな役割ではないでしょうか。

 

2019-08-08
『指示・命令欲求を持っている?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

新しい期を迎え、T社では経営者が代わりました。

以前の経営者は、どちらかという指示命令型。

非常に能力の高い方なので、先回りをして
ゴールとそこにたどり着くための
プロセスを描くのが得意です。

答えを自分で持っていて、
それを社員に遂行させていました。

社員Yさんとしては自分で遂行している感覚がなく、
モチベーションが高いとは言えませんでした。

「もっと自由に仕事がしたい。
 管理されずにのびのび仕事がしたい」

と話されていました。

新しい経営者は異なる自律自走型のスタンスを取ります。

社員自ら考えて、物事を進めてほしいと伝えます。

ときにはゴールを描く手伝いはするが、
プロセスは自分で考え抜いてほしいと。

社員Yさんは、

「新社長になって自由度が増す。
 これから仕事が楽しくなる」

と言われていました。

しかし3ヶ月後、Yさんの様子を聞くと
非常にパフォーマンスが低いとのこと。

最近は、

「もっと具体的に指示を出してほしい。
 指示を出してくれないと動けない」

と言われているそうです。

面白いですよね。

指示命令型の社長のときは、
「もっと自由に、創造的な仕事をしたい」と
言っている。

でもいざ自律自走型の社長になったら
「もっと具体的に指示を出してほしい」
と言います。

「誰しも管理されずに自由に仕事がしたいはず」と
思っていた時がありました。

でもそうではなく、

「指示されることが好きで、
 指示があった方が安心して動ける。
 自由が怖いという人もいる」

と考えるようになりました。

とくに指示命令型の上司の下、
何年も働いていると「自分で考える力」さえ
失われていきます。

考える力が失われた状態で、
「あなたの自由にやりなさい。
 創造性を発揮しなさい」
と言われるのは酷なのかもしれません。

潜在的に
「指示命令を望んでいる人もいる」
と考えたほうがいいかもしれません。

 

2019-08-03
『サラリーマンの特権を使う』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、経営者Aさんと話していて
ハッとしたことがあります。

その方は40歳で数十億規模の会社の代表をされています。
25歳で企業されているので15年近く経営者経験があります。

Aさん:
「松本さんは起業される前、
 サラリーマン経験はどれくらいありますか?」

松本:
「私は10年くらいですかね」

Aさん:
「それは羨ましい。
 サラリーマン時代の後悔ってありませんか?」

後悔?

私は答えがすぐに出てきませんでした。

Aさん:
「サラリーマン時代でないと経験できないことって
 あるじゃないですか。
 私はサラリーマン経験は3年くらいしかないんです。
 いま思い返せば、この3年間をもっとフル活用して
 おけばよかったと後悔しているんです」

松本:
「どのような後悔ですか?」

Aさん:
「だってサラリーマンってお金もらいながら、
 いろんな勉強ができるじゃないですか。
 もっといろんなことにチャレンジして
 失敗しておけばよかったと思うんです。
 失敗しても会社が最終的に責任を追ってくれる。
 代表となった今ではそれができない。
 サラリーマンという特権を使って、
 もっと経験値を積み重ねることが
 できたと思うんです」

なるほどなと思いました。

言われてみれば、
20代の私が目の前にいるならば、

「会社をフル活用してもっと成長しなさい。
 失敗したって会社があなたを守ってくれる。
 失敗の数はあなたの財産になる」

とアドバイスをするかもしれません。

自分がサラリーマンだった時は、
このような特権まで考えられていませんでした。

むしろ組織内のしがらみや制約条件が多くて
自由にできない「窮屈さ」ばかり感じていました。

でも冷静に振り返れば、
自由がなかったというよりも、
自由にチャレンジする権利を
放棄していたのではないかと思います。 

今、置かれている環境に
不満を持っている人も多いでしょう。

見方を変えて、
この環境だからこそできることにも
目を向けてみてください。

 

2019-07-29
『公共バス事業で黒字化 イーグルバスから学ぶ』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

埼玉県川越市に本社を構える
イーグルバスという会社をご存知でしょうか?

大手が運営しても赤字だった
公共バス事業を引き継ぎ、見事に黒字化。
(ちなみに全国の公共バス事業の大半が赤字です。
 都市部以外での地域が顕著)

同業他社と競合から協業関係へシフトし、
川越市に多くの観光客を誘致することに成功。

人を運ぶバス事業としてではなく、
街づくりまでを視野に入れて、事業展開されています。

詳しくは過去にカンブリア宮殿にも出演されていますので
そちらをご参照ください。

谷島社長に取材をさせていただいた時に
興味深い話をされていました。

海外から専門の装置をバスにつけ、
他の業界では当たり前であるデータを取ると
いうことを始められました。

どのバス停に何人が乗り降りするのか、
出庫したバスがどのバス停に何時に到着するのか、
アイドルタイムはどれくらいあるのか。

すべて数値化し、データをとっていきました。
空気を運ぶことがないように
徹底的に効率化を図りました。

これを進めていくと不思議な現象(=異常値)が
見つかるそうです。

この時間帯に駅までいく人が多くないのに、
なぜかここ数日はたくさんの人が乗車している。

またはこのシーズンに乗車する人が少ないはずが、
例年より多くの人が乗車している。

過去の平均データから見れば異常値です。
ここがデジタルの限界だったと言います。

その路線を担当する運転手さんに聞くと

「駅前に〇〇ができたからそれを目当てに乗っている」

「〇〇というスポットが人気が出て足を運んでいる人がいる」

などと、生きた情報が入ってきたそうです。

谷島社長は
「デジタル化できればアナログ化はいらないということではない。
 デジタル化とアナログ化は補完関係にある。
 アナログ情報があるからデジタルがさらに活きる」と。

これは大きく捉えれば、
AIやIOTと人間の関係も一緒かもしれません。

お互いに補完関係にあるときに、
さらに価値を生み出すことができそうです。

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2019-07-22
『成功する事業継承とは? PART2』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

多くの会社では、
創業者と二代目社長はタイプが異なります。

そして二代目社長と三代目社長もタイプが異なります。

ある会社で4代目の社長は、

「先代が生業を始め、
 二代目が商品開発をし、
 三代目が営業で全国へ販路を広げた。
 そして四代目の私が海外へ展開をした」

といったことを言われていました。

つまり4代とも持っている強みもタイプも
異なるということです。

「4代ともタイプが違ったから、
 今日まで上手くいっている。
 同じタイプの社長が継承していたら
 今の会社はないかもしれない」

ともおっしゃっていました。

100年というスパンでみれば、
4代それぞれの役割があったのかもしれませんね。

4代に渡って共通に受け継がれているものもあります。

「最高品質以外は顧客へ提供しない」

ということです。

これは今もなお引き継がれているようです。

事業継承する際、
違うタイプ経営者が継承したほうが
会社が違う次元にいくことができると思います。

でも根底に流れている「価値観」は一緒なんです。

異ならない価値観を持ち
異なるタイプの経営者に引き継ぐ。

タイプの違う経営者を見ると、
以前の社長と違う!と表面だけみて
判断してしまいがちです。

でも根底の理念が一致しているならば、
手法は変わってもいいと思いませんか。

 

2019-07-16
『進化は“当たり前を疑う“ことから』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

テレビや書籍などで、千代田区立麹町校長の
工藤勇一氏の学校改革が注目されています。

ご存知のかたも多いでしょう。

学校の当たり前を次々に止めていきました。

◯宿題を撤廃
 ただこなすだけでは意味がない。
 学習はできない問題をできるようにするプロセスでないと
 意味がない

◯定期考査を廃止
 テストの点数を取るための一夜漬けの学習は、
 瞬間最大風速にすぎない。

◯固定担任制を廃止
 全員担任制の導入。チーム医療をモデルに学年経営をする

◯運動会のクラス対抗を廃止
 運動会の目的は「生徒全員を楽しませること」。
 生徒会で話し合って全員リレー廃止。
 1日限りのチームを結成。

◯生徒指導の見直し
 教師間で叱るものさしを揃える。
 どうでもよいことなら軽く注意を促す。
 命や人権、差別や暴力ならば厳しく対応。

上記のように、これまで学校教育で「当たり前」と
言われていたことを改革されていきました。

私の中学時代(約25年前)を思い出してみましたが
ほとんど学校は変わっていないんですね。

全くの未経験な先生が
サッカー部の顧問をやっていました。

「技術を教えるのではない。
 心を養うんだ」

ごもっともらしいことを言っていました。

本当は「経験者に任せたい」と思っているだろうし、
生徒も手本を見せてくれるコーチのような顧問の方が
部活が楽しくなる。

未だに部活の顧問を“仕方なく“やっている姿を見ると、
学校の呪縛から抜け出せていないんだなと思います。

某教育事業をされている役員の方が、

「これからの日本の社会を作っていく上で、
 最も大事なのが教育現場である。

 一方で最も遅れているのが教育現場である。
 個人情報がああだこうだで、IT化が進まない。

 企業内で使われるようなテクノロジーも普及しない。
 一世代昔で時間が止まっているようだ。

 世の中がこれだけ変わっているのに、
 なぜ学校はこんなにも変わらないのだろうか」 

と言われていました。

工藤校長は、目的思考の重要性を説いています。

当たり前だからやるのではなく、
一つ一つが何のために?という目的を確認する。

あくまでも目的達成のための一つの手段が
上記であげたようなものです。

手段が目的化しており、
長年続けていると、目的化していることすら
気づかなくなっているのだと思います。

変革はシンプルな目的逆算思考から生まれます。

 

2019-07-13
『成功する事業継承とは?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、ある会社の会長とお話していたときのお話です。

その会社では会長の娘さんが後継者として
事業を継承されています。

女性社長がほとんど見られない業界です。

珍しいケースなので聞いてみました。

「なぜ娘さんは社長を
 引き受けることにしたのでしょうか?」

「私も継がせるつもりはなかった。
 でも本人がやりたい!っていうんですよ」

「どうしてやりたいって言われたんですかね?」

「うちの会社はお客様からの評価が高い。
 従業員の満足度も高い。
 地域からも、なくてはならない存在になってきた。
 彼女には魅力的な会社に映ったのだと思います。
 そしてもっと魅力的にしたいと思ったそうです。
 魅力的でなければ、大変な社長業をやりたいと
 言うはずがありませんよ」

なるほどなと思いました。

世の中では、中小企業の事業継承が
社会問題になっていますね。

継承してくれる人がいなくて、
黒字であっても廃業する企業が多々あると聞きます。

継承者は、3つ選択肢から選ぶしかありません。

社内メンバー、身内、外部とのM&Aです。

ババのくじを引くような事業継承ならば
どなたもやりたがりません。

3つの選択肢のいずれにしても、
「魅力的な会社」でなければ、
継承者は現れないでしょう。

上の会社を例にあげたとおり、
「いい会社」「魅力的な会社」にすれば、
継承者が選べるかもしれません。

黒字化しているだけでは、
いい会社とは呼べない。 

あなたが経営者であるうちに、
もっと魅力的な会社にする努力をしましょう。

何年後、何十年後にスムーズな事業継承が
できるかもしれません。

 

2019-07-08
『部下が報連相をしない理由 その4』

こんにちは。

理念浸透コンサルタントの松本です。

 

報連相ができなければ理念は浸透しません。
報連相ができていない原因の50%は上司側にあるという
お話を前回までしてきました。

今回は最終回4回目です。

なぜ報連相は、知っているのに実践されないのでしょうか。

報連相を学ぶ機会は、新入社員時の研修。
それ以来、学び直すことがないという方が大半です。
組織力向上の生命線でありながら。

皆さんは報連相をどのように教わりましたか?

社会人になったらやるべきこと。
つまり「義務」として教わっていませんか。

私たちは日常の中で、
「それは義務だからさ!」と言ってしまえば、
「それ以上あれこれ理由を聞くな!考えないでやれ!」
といったことを意味しませんか。

「義務」ではやはり腹落ちしない。
「気づき」を与えない限り。

そこで上司の方へお願いしていることが、
「気づき」があるように部下へ報連相を教えること。

具体的に言えば、部下の立場に立って、
報連相をしないことの「デメリット」や、
報連相をすることの「メリット」を伝えることです。

例えば下記のようなイメージです。

×「中間報告をするのは社会人としての基本だ!」

○「中間報告が抜けるとどうなる?
  上司の描く完成形とずれて業務が進行したら、
  納期ギリギリでやり直しになるよね。
  それまで一生懸命やってきた業務は全て白紙になる。
  そんな無駄な仕事をしたくないよね?
  バカらしくならない?あなたのモチベーションも下がるでしょ?」

×「困ったら上司へ相談するのは当たり前だ!」

○「机の前で一人で考え込み、ぼおっと悩んでいて
  解決したことってないんじゃない?
  気づいたら1時間も悶々と考えていたことがあるでしょ?
  もちろん自分で考えてもらいたいけど…。
  1時間も考え込んで何も見い出せないなら無意味。
  すぐに相談して知恵・ヒントをもらう。
  そうした方が残った時間で別の仕事へ当たれる。
  必要以上に会社に残ることもないでしょ?」

報連相は基本中の基本。
そのためか「当然」「当たり前」で教えられてきました。

人は「不快を避ける」「快を求める」という行動しかないとすれば、
部下の立場に立って「デメリット」「メリット」を丁寧に説明する。

そういったひと手間がなければ、
部下から進んで「報連相」をすることはないと思います。

 

2019-07-01
『究極のダイバーシテイ経営 PART2』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

群馬県で中古タイヤ販売店を営むアップライジング様の
ご紹介をしました。

社員の方にもインタビューをしたんですが、

「ここの会社はありのままの自分で仲間へ接することができる。
 気分が落ちている時は、“落ちている”と正直に言える。
 自分を受け入れてくれる安心感があります。
 でも本来の企業の姿って、これが正しいのかもしれません」

といったことも言われていました。

よくよく振り返ってみると、
ほとんどの人が、企業ではスキも見せられずに強がり、
仮の姿で日々闘っているのかもしれません。

さてここの店舗に行くと
同業からみれば異常な光景が広がります。

・キッズスペースがあります。おむつ台や授乳室があり、
 女性客比率が約半数近くに上がっています。

・メインであるタイヤは奥の倉庫へおいてあり、
 店舗前に並んでいません。
 お客様のタイヤがまだまだ使えるとプロの目で見定めれば、
 お客様が購入したいと言っても「まだ使えますよ」と助言する。

・透明な壁で作られたネコルームがあります。
 お客様が見物していることもありますが、
 狙いは猫の殺傷処分を少しでも減らすこと。
 猫を引き取り里親になってくださった方もいるそうです。

・地域の方も無料で使える会議室があります。
 駐車場が広いので利用頻度も高いそうです。

・地域清掃はもちろん、小学校通学路の
 交通安全スタッフを毎日しているそうです。
 子供からの挨拶で元気をもらえるそうです。

他にもまだまだあります。きりがありません。

斎藤社長は東北の震災で炊き出しボランティアをして、
人の役に立てる素晴らしさを感じたと言います。

企業は社会のお役に立つために存在するべきだと
言われていました。

ここまで利益に直接つながらない社会貢献を
精力的にやっている中小企業は稀でしょう。

地域の方からは
「アップライジングって何かいい会社だね」
と思われているのではないでしょうか。

顧客もどうせタイヤ買うなら、
「アップライジングへ行くか」となるかもしれません。

直接利益につながらない社会貢献活動は
知らない所でファンを作っている可能性がありますね。