経営理念浸透ブログ

2019-10-19
『みっともないスピーチを止めよう』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

経営幹部ともなると、
社内でスピーチをすることも増えるでしょう。

朝礼、会議、研修会、懇親会。
結婚式のスピーチなども頼まれるかもしれませんね。

これだけは止めた方がいいということを
アドバイスさせていただきます。

なぜかといえば誰も偉い方にはアドバイスをしないので、
ご本人が気づかれていません。

永続的に改善されないからです。

1 話が長い

司会泣かせな方です。
おそらく司会の方から事前に

「1分でお願いします」
「3分でお願いします」
「手短にお願いします」

と言われているはずです。

その時間を無視する。
時間を全く気にせずに話したいことを話す。

懇親会の乾杯などで、
中身のない話を聞かされる立場になってみましょう。

目の前にビールがあるのにお預け状態。

参加者の心の声、

「早く終わってくれ」

が聞こえないのでしょうか?

話は手短にすることが原則です。

 

2 過剰な謙遜

「話下手なので、結論のない話になるかもしれません。
 何卒ご了承ください」

「こういう場に慣れていないので、
 うまく話せないかもしれません。
 どうかお許しください」

「急に振られたので何を話していいか分かりません。
 拙い話になるかもしれませんがお許しください」

エキスキューズから入ります。
これには不快感を抱きます。

中身のない話でやたら長かったとします。

なおさらこのエクスキューズに
イライラするのではないでしょうか。

過剰な謙遜はみっともないのです。

以上2点。

様々な所でスピーチをする機会がある方。
最低限、気をつけてください。

 

2019-10-17
『利益は残ったウンチにしかすぎない その2』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

伊那食品工業様では、
「営業会議では数字の話はいっさいしない」と言われていました。

中央タクシー様でも
「ノルマは一切ない。数字の話はない」と言われていました。

他にも少数ではありますが、
ノルマ(課せられた目標)がない会社は存在します。

世の中の企業の大半は、営業会議=数字の積み上げ会議。

ですから数字の話が一切ない会議に驚きます。

同時に数字の話を一切しないのに、
業績がいいことが不思議でならないという声も。

宇都宮会長と以前対談させていただいた時に

「業績と言って業績が上がるならば、業績を1万回言い続ければいい。
 でもそんなことはありえない。
 理念と1万回言う。理念を実践することが結果、業績に反映される」

と言われていました。

数字が語られない営業会議を羨ましく思い、

「うちも明日から営業会議で数字の話を一切止めよう」

という経営者がいましたが、それはまた違う話のように思います。

数字責任を誰が負っているか。
プロセス遂行責任を誰が負っているか。

経営者まで数字を見なくなったら、やはり舵取りができません。
業績は成績表のようなもの。
経営者は業績を自分事で捉えていないといけない。

数字責任を追わせることで、
返ってパフォーマンスが下がってしまう人もいます。

そういう人にはプロセスに集中させることが、
返ってよい成績に繋がるでしょう

何よりも大事なことは、自分たちが扱っている商材やサービスが
社会にとって有益で、顧客を幸せにできると信じていること

そうすれば「業績を上げなさい」と人から言われなくても、
自ら動きます。
営業活動が顧客を幸せにする活動そのものなのですから。

営業会議で数字を扱わないと、
もっと業績が下がりそうだと心配になっている経営幹部の方。

一度、営業会議を止めてみてもいいでしょう。

また社員は自社の商材やサービスを愛しているか、信じているか、
確認してみてはいかがでしょうか。

 

2019-10-09
『利益は残ったウンチにしかすぎない その1』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

豊田社長も学ぶ塚越会長。
塚越会長が作られたのが伊那食品工業。
日本全国から見学者が絶えません。

私も縁あって企業視察してきました。

やはり現地でしか感じられないことがあります。
新聞や雑誌を読むだけでは、何も気づけていないですね。

塚越会長の名言。

「利益は残ったウンチにしかすぎない」

健康な体であれば人間はウンチをする。
普通に生活していれば出るもの。

企業も一緒であり、健全であれば利益は出て当たり前。
あくまで利益は残りカス。

ウンチを目的にする人間も企業もいない。
だから利益を目的にすることはおかしい。
幸せになることが全ての企業の目的である。

だから人件費は「費用」ではない。
目的そのものでもあるわけです。

塚越会長のスケールの大きさと
人間力の違いに愕然します。

「人件費は費用ではない」という感覚にまで至らない
自分が恥ずかしくなります。

たぶんこのお話に抵抗感ある経営者は
たくさんいるかと思います。

利益は事業が継続する上で、とても重要なものではありますが、
「手段」であり、最終目的ではありません。

利益は「目標」にはなっても「目的」にはならない。

利益は相手の心を迷わせる力があり、
いつの間にか一番の目的になってしまいます。

経営は「順番」と「バランス」が大事だと言います。

利益は優先順位2番目に来ても1番目にきてはいけない。
利益はバランスでいえば49%であっても、51%になってはいけない。

「順番」と「バランス」を間違えたときから、
経営がおかしくなります。

「それは綺麗事」だと言う人もいるでしょう。

でも時代は代わり、働く人達の価値観は変わってきています。

働く人たちからの支持される経営にシフトしていかなければ、
会社が継続することさえ難しくなるでしょう。

「弊社は今期過去最高益です」

と得意げな顔をしていた経営者がいました。

実態はどうなんでしょうか?
本当に過去最高益は良いことなのでしょうか?

新しいパラダイムで利益を捉えてみましょう。

 

2019-10-03
『儲けることと社会貢献は両立できる その3』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

“ソーシャルビジネス”とは聞こえはいいですが、
事業として成り立たせるには
難易度が高いと感じます。

もちろんたくさんの失敗をされているそうですが、
ボーダレス・ジャパン様は、
なぜ成功させることができるのか…。

それは徹底的に

「リスクを引き受ける」

という姿勢だと感じます。

ミャンマーのリンレイ村で
葉巻たばこ栽培からハーブ栽培に
切り替えるという提案をする。

とはいえ誰も信じないですよね。
葉巻たばこ栽培で生活を成り立たせているわけですから。

買取業者から安く買い取られる。
葉っぱが虫に食われないように
大量の農薬をまく。

すると土壌はどんどん悪化。
以前使っていた農薬が効かなくなっていき、
追加で農薬をまく。

するとコストがさらに膨らみ、
生活が悪化していきます。

ボーダレス・ジャパン様は、
適正な値段でハーブを買取する契約をする。

質のいいハーブが育つように、
お金を払って現地の土地を借りて、
1年間のテスト栽培を繰り返す。

仲買人に借金漬けにされている人もいるそうです。
借金の立替をして手を引いてもらうこともある。

そこまでではない人もいる。
低利子融資にして収穫したハーブの収穫から
少しずつ返済してもらう人もいる。

田口社長は、

「借金漬けの状態でハーブに投資してくださいと
 言ってもできるわけがないです」

と言われていました。

現地で産業を創り、産業を根付かるために、
ほぼ100%に近いリスクを
ボーダレス・ジャパン様が背負っているわけです。

「なぜそこまでリスクを追うのですか?」

とお聞きすると

「それが当社のミッションだからです」

と言われていました。

憧れや善意だけでは、
ソーシャルビジネスはできない。

ミッションに沿ってリスクを追う覚悟と
理想の社会を創りたいという同志の存在が
必要なのだと再確認しました。

 

☆ボーダレス・ジャパン様のイベントがあります☆

→https://academy.borderless-japan.com/jsbs2/

 

2019-09-26
『ストレスがある会社がいい会社』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

いい会社をつくりたい!と多くの経営者は考える。

私もそうでした。

・いい会社=問題がない会社
・いい会社=ストレスがない会社

と考えて、自社内でいかに問題をなくすか、
ストレスをなくすか、懸命になっている時がありました。

懸命に励んでも問題がゼロになることはないし、
ストレスがゼロになることもない。

まだまだいい会社にできていない。
自分の力のなさを痛感したこともありました。

しかしある時、考え方が変わりました。

問題もストレスも適正量が不可欠ではないかと。

問題があるから社員が成長する。
ストレスがあるから社長が成長する。

問題やストレスがあることで良い緊張感が生まれる。

経営者の役割は、これらをゼロにすることではなく、
適正量にマネジメントにすることではないでしょうか。

問題やストレスがあっても慌てない。

俯瞰して問題やストレスへ
社員がどのように挑むのかをよくよく観察する。

適正を超えそうならば、
すぐに解決に踏み切る準備をしておく。

優しいだけでなく“強い社員”になってほしい。

それならば問題やストレスは必要悪だと考えるべきです。

 

2019-09-18
『儲けることと社会貢献は両立できる その2』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先般、ボーダレス・ジャパン様へ訪問し
対談収録(十方よしTV9月号)させていただきました。

ソーシャルビジネスしかやらない会社。
こんな会社を創り上げた人はどんな人なんだろう…。

田口社長とお会いするまでは想像もできませんでしたが、
こちらのTEDを視聴して、早くお会いしたいという気持ちになりました。

TED:『人生の価値は、何を得るかではなく、何を残すかにある』
→https://www.youtube.com/watch?v=cjtmDEG-B7U

考えさせられるメッセージです。
共感しました。

10年前までの私は、何を得るかという価値観でした。

「○○を得る」

この中に何が入っていたかと言えば、
お金、自由、評価、地位、名声、不動産、車など。

どれだけのモノを得ているか。
どれだけのモノを獲得したか。

それがビジネスマンの価値であり、
成功者の定義だと考えていたかもしれません。

しかし私も40歳にもなり、価値観が変わってきました。

何を得るかではなく、何を残せるかと。

死んだ時点で何も天国へは持っていけませんしね。

子供ができたことも影響しているかもしれません。

娘や息子が立派な大人になる頃までに、
自分は経営者として、コンサルタントとして
世の中に何を残せるかと。

微力ながら、社会にとってプラスなことを
少しでも何か残すこと。

それが最高の幸せではないかと思うようになりました。

こういうことをお話したりすると、
「おっさん化しましたね」とも言われます。

私の周りの先輩経営者の中にも、
「得る」から「残す」へ価値観シフトした方が
たくさんいらっしゃいます。

田口社長は私と同世代ですが
「残す」ことに価値をおいています。

ソーシャルビジネスをやる上で、
「何を得るか」と考えていたら
成り立たないのかもしれません。

「何を残すか」

それがソーシャルビジネスの哲学ではないかと思います。

☆ボーダレス・ジャパン様のイベントがあります☆
→https://academy.borderless-japan.com/jsbs2/

 

2019-09-12
『儲けることと社会貢献は両立できる その1』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先般、ボーダレス・ジャパン様へ訪問し
対談収録(十方よしTV9月号)させていただきました。

「こんな会社が世の中にあったのか!」
と驚きました。

代表の田口社長は創業当時は、
売上の◯%を社会貢献に使うという考えだったそうです。

今ではソーシャルビジネス(社会問題を解決することを目的にした事業)
しかやらないというポリシーに切り替わりました。

ソーシャルビジネスというと
聞こえはいいのですが、ビジネスとして成り立つのか
という疑問が湧きますよね?

もちろん多くの失敗もされてきたそうですが、
複数の事業を立ち上げ、現在も成長されています。

グループの中にビジネスマン向け革製品の製造販売を担う
ビジネスレザーファクトリーという会社があります。
https://business-leather.com/

販売数は順調に伸びて、
バングラディシュの工場では約600人の雇用を
生み出しているそうです。

しかも現地で雇用する人は、どちらかという弱者の方が多く
身体が不自由であったり、教育を十分に受けてこなかった人など。

「現地で優秀な人材は他の企業へ就職すればいい。
 うちには他の企業には内定が出ない人を採用しています
 働きたくても働く場所がない人がたくさん来ています。
 もっと現地で雇用を生み出したい。
 だから事業を伸ばしたいのです」

と言われていました。

ビジネスレザーファクトリーでは、
エシカルブランドという打ち出しを一切しないそうです。

エシカル=”貧しい人が作ったものだから買ってください”と
打ち出さない理由は、現地で製品を作っている仲間は
プロの職人という自負。

「高品質なモノづくりで勝負したいし、
 もし彼らが日本に来た時に、
 “貧しい人たちが作ったから買ってください”と
 PRされていればどう思うでしょうか…」と言われていました。

ビジネスレザーファクトリーの原口社長へ
意地悪な質問をしてみました。

(松本)
「もしビジネスレザーファクトリーの業績が傾いたら、
 利益を残すために、もっと安く作れる国に生産拠点を移す等を
 考えますか?」

(原口社長)
「それはないですね。あくまでもバングラディシュ現地の方の
 生活の豊かさ向上のためにビジネスレザーファクトリーはあります。
 業績が傾いたら、現地の生活を守れるように
 さらに違うビジネスを構想します」

私たちが慣れ親しんだビジネスの世界とは、
真逆の発想の世界ですね。

ビジネス本来のあり方を考えさせられます。

☆ボーダレス・ジャパン様のイベントがあります☆
→https://academy.borderless-japan.com/jsbs2/

 

2019-09-05
『自ら同僚の手助けをすることは是か非か?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

私がまだ若かりし頃、
同僚が仕事が終わらず帰れずにいたので、
手伝っていました。

すると翌日それを知った上司から注意をされました。

「上司に確認なしで自分の判断で同僚を手伝うな。
 それぞれに守備範囲がある。
 それをやり切るのが彼の責任だ」

と言うのです。

同僚が困っていたから助けた。
別にタイムカードを切って手伝っていたので、
残業がついていたわけでもない。
何がいけないのか?と理解できませんでした。

組織のルール本などを見ると、
この上司が言っていることは間違いではないと
後々気づかされました。

別な部署にいったら、上司から逆のことを言われました。

「同僚のAさんが困っているのに、
 なんで手伝ってやらないんだ?
 俺が指示しなくも、フォローしてやってほしい」

というのです。

どちらが正解なのでしょうか?

組織の基本ルールでいくなら、
上司に確認してから同僚のフォローする。

でも同僚のフォローするくらいで、

「〇〇課長。Aさんが△△の件で困っているので、
 手伝わせていただきたいのですが宜しいでしょうか?」

いちいち上司に確認を取るのも、
いかがなものか…とも思います。

この時、上司とすぐに連絡が取れなかったら、
許可がでないので、手伝ってはいけないということに
なるのでしょうか…。

どちらも正解なので、
結局は、上司がどのような組織を創りたいかで
判断は変わるでしょう。

ちなみにうちの会社では、
上司の許可なしに同僚でフォローし合うことを
推奨しています。

「お互い様精神」で困っている時に助け合う。
そこに上司へのお伺いを立てることは必要ありません。

みんなで協力して、早く終わらせて
みんなで早く帰る。

報告は社会人としての基本だとは思います。
とはいえ、なんでもかんでも報告してからでないと
行動できないとなると、臨機応変に対応できません。

皆さんの組織では、
同僚への手助けはどう考えますか? 

 

2019-08-28
『希望的なビジョンを話さない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

武蔵境自動車教習所へ取材での気づき、
第二弾です。

自動車教習所の事業は、業界としてどうなっていくのか、
全く予想できません。

高橋会長は社内メンバーへ、

「自動車教習所は10年後に廃業します。
 これからはサービス業を中心に経営していきます」

と宣言しています。

これから入社してくる新入社員にも
同様のことを伝えています。

「教習所業はあと10年で廃業します。
 しかし皆さんの人生は守ります。
 やりますか?やりませんか?」と。

セオリーで言えば、
社長は希望的なビジョンを描き伝え、
ワクワクさせることが役割。

でも高橋会長は正直に
「10年後はなくなる」と言っています。

東京で2位、全国で3位の入所者であろうと
なくなると。

未来に起こりうる現実を伝える。
偽りの希望的なビジョンではなく、
正直で現実的なビジョンです。

それでも入社してくるスタッフがいます。
会社に惚れて入ってくるに違いありません。
何をやるかではなく、誰とやるか。

10年後の廃業宣言をすることによって
新規事業の立ち上げを加速化させることも
できるともおっしゃっていました。

現在の主事業で働く従業員を確保する新規事業を
10年で作り上げていくというのは、
本当に覚悟がいる宣言だと思います。

正直で現実的なビジョンを伝えること。
これも社員への「愛情」なのではないでしょうか。

 

2019-08-22
『自己矛盾の判断をしない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先般、武蔵境自動車教習所へ取材に行ってまいりました。

自動車教習所は、
人口減少、車離れ、自動運転化などを踏まえると
事業を成り立たせるのが非常に難しいと感じました。
マーケットはピーク時の4割です。

そんな厳しい環境の中でも
東京で第2、全国で第3位の入所者が来られています。
(※約7000名/年)

顧客満足度も高く紹介率は50%です。

顧客満足、社員満足、地域社会貢献の3本を軸に
長年コツコツと様々な活動をされてきました。

高橋会長が社長を引き継がれた際、
想像以上の労使紛争に巻き込まれ、
会社をたたむか、継続するか、
苦難の連続だったと言います。

今となっては、業界内外から注目される企業に
まで変わりました。

高橋会長は
「経営者は自己矛盾を起こしてはいけない」
とおっしゃっていました。

ある時、組織を作っていく際、
多くの幹部は人件費の観点もあり
「派遣で賄おう」という選択をした。

でも高橋会長としては
「やっている仕事も同じなので、
 なぜ派遣なのか?安心して働くこともできない。
 社員ではないのか?」と思われたそうです。

結局問題が起きてしまい、
数年後に派遣社員をすべて正規社員に
切り替える決断をしました。

正規社員の割合が増えて人件費も増えたが、
それ以上に売上も利益も向上したそうです。

これは一つの例ですが、
経営者は何が正しいかを知っている。

自然の摂理で考えれば、原理原則で考えれば、
Aが正解だと知っている。

でも他の事情を踏まえて
Bを選択する経営者がいる。

本当はAがよいのにBを選択する。

この時に自己矛盾がおきます。

経営者の心の中で自己矛盾を起こしていれば、
長期的に上手くいくはずがない。

法政大学の坂本教授は、
「損得ではなく善悪での判断」
「正しい経営」とおっしゃっています。

自己矛盾を起こしていないか、
自分の理性や良心に正直な判断をしているか。

判断する前に、立ち返りたいですね。