経営理念浸透ブログ

2018-12-19
『“大手企業出身”というバイアス』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

中小・零細企業の経営者が口を揃えて言うのは、

「うちみたいな小さな会社に優秀な人材はこない」

ということ。

企業規模に引け目があるのか、
大手企業出身の中途入社者へ
バイアスがかかっているように見えます。

○A社の場合

A社の社長は、
大手企業出身の社員を採用したがりません。

理由を聞くと、
「フットワークが重い」
というもの。

確かに大手企業は、
社内のインフラや制度が整っている。
細かく分業されているタスクもある。

一方で中小零細企業は、制度が未整備。
その都度で臨機応変に対応することがある。

分業といっても業務範囲は多岐に渡る。
何でもやってもらわないと業務が回らない。

だから「〇〇をやってほしい」と依頼すると

「〇〇はやったことがありません。
 外部の業者を使いましょう」

もちろんアウトソーシングする発想は
悪くないのですが、何でもかんでも
仕事を他者・他社へ横流ししているように見えるそうです。

 

○B社の場合

B社の社長も
大手出身の中途社員を採用したがりません。

理由を聞くと
「偉そうにアドバイスする」
というもの。

Tスタッフ:
「こんなやり方していたらムダですよ」

社長:
「(イラ!)そうか。ではどうしたらいい?」

Tスタッフ:
「〇〇という会社のサービスを使うべきです」

社長:
「でもあのサービスは〇〇○万の投資をしないと
 いけないだろう。資金的に余裕はないので
 今は導入できない。
 あなたの手で何か改善できないか?」

Tスタッフ:
「それは難しいですね…」

B社の社長は、Tさんは部下でありながら
アドバイス専門の「コンサルタント」に
見えてきてしまうとのこと。

理解しているけど社内資源的な理由で
できないことはある。

それを理路整然とアドバイスされると
だんだん嫌になってきてしまうのだそうです。

上記2つは上手くいかなかった例を
ご紹介しました。

もちろん大手の中途入社者を採用し、
事業と組織を飛躍的に伸ばした会社もあります。

「大手出身だからフットワークが重い」

「大手出身だからアドバイスばかりする」

というのは、どちらもバイアスです。

誰しも過去の経験からバイアスがかかります。

それが選択肢を狭めているかもしれないと
気づけるといいですね。

 

2018-12-14
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part8』

今日のテーマは
・・・・・・・・・・・・・・・・・
ポジティブシンキングは是か非か?
・・・・・・・・・・・・・・・・・

「もっとポジティブに考えましょう!」
「もっとポジティブに受け止めましょう!」
「もっとポジティブに将来を描きましょう!」

このような会話が職場や日常でされています。
ポジティブシンキングという言葉が完全に市民権を得ました。

はたして本当にポジティブシンキングは必要なのでしょうか?
皆さんの考えはいかがですか?

私の考えです。
ポジティブシンキングは確かに必要だと思います。
でもポジティブシンキングでは「現実」は変わらない。

起きる現象をプラスに受け止める。頭の中でポジティブに構想する。
こういったことをしても目の前の「現実」は何一つ変わりません。

ポジティブシンキングは何のためにするのか?
それは「現実」を動かす・変えるためにするものだと思っています。

ですから「もっとポジティブに!」と誰から言われて、
その場ではいくらか気持ちが楽になります。
でも現実が変わっていないので元に戻ります。

ポジティブシンキングは、現実を動かす・変える「行動」が伴って
初めて意味を成します。

稲盛名誉会長は京セラフィロソフィーの中で
『楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する』
とおっしゃっていました。

現実路線から脱出できないのは私たちです。
ですから「○○にしたいな」「○○ができたらいいな」と楽観的に夢・目標を描く。

ポジティブシンキング愛好者はここで止まってしまっています。
次に悲観的に計画を立てます。
つまりあらゆるシミュレーションをして、全てに対策・準備をします。
シミュレーションをすればするほど、

行動が具体化するのでアクションが取りやすくなります。

そして最後は楽観的に行動。
行動したからといってすぐに成果が出るわけではありません。
なかには数年かかることもあるでしょう。

成果が目に見えてはっきりと分からないことでも、

行動している限り着実に前に進んでいる。
小さな変化を確認し、夢・目標を信じながら前向きに行動する。

組織変革コンサルティングは、まさにこのステップを踏みます。

さらに言えばこれはコンサルティングの現場だけでなく、
皆さんの仕事の進め方も同様ではないでしょうか?

ポジティブに構想するだけでは現実は変わらない。
楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する。
その時に現実が動くのではないでしょうか。

 

2018-12-10
『小心者ほど“権威”で人を動かす』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

『相手を動かすスキル』というテーマで
研修依頼をいただきます。

 

皆さん、頭を悩ましている問題なのか、
とても参加率が高いです。

そのときに必ずお聞きします。

「本日のテーマが“相手を動かす”という
 テーマなんですが
 “他人から動かされたい人”いますか?」

と聞くと、ほとんど手が挙がりません。

 

これは矛盾ですね。
相手を動かしたいと思っている。
でも自分は動かされたくないと思っている。

自分で動きたくようにするのが
最上位の人を動かす方法です。

最も低次元な人の動かし方が「権威」を使うこと。

無自覚に「権威」をチラつかせている人がいますね。

例えば、

「オレの言うことを聞かないならクビな。
 辞めてもいいから!」

「オレに嫌われたら終わりだぞ」

「オレに歯向かうなんて10年早いぞ」

「オレは上司だぞ。
 上司の言うことは絶対だからな」

「お前は考えなくていい。
 オレの指示通りに動けばいい」

「ポジションパワー」で人を動かす人は、
部下の評判が悪い。

「パワハラ上司」と呼ばれている人が多数。

自分に自信がない人ほど、
自分を大きく見せようとアピールします。

小心者であるほど、それがバレないように
「地位」という武器を使います。

 

「地位」をチラつかせたら、
こいつ小さい人間だな!と思ったほういいです。

小心者の彼・彼女には、武器を持たないで
素手と素手でケンカしたら負けてしまう未来が
予見できているのかもしれません。

「地位」を使わずして人を動かす。
それが本来備わっている「人を動かせる力」です。

 

2018-12-08
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part8』

「コンサルタント×京セラフィロソフィー」シリーズ、
第8回目のコラムをお届けします。

今日のテーマは
・・・・・・・・・・・・・・・・・
ポジティブシンキングは是か非か?
・・・・・・・・・・・・・・・・・

「もっとポジティブに考えましょう!」
「もっとポジティブに受け止めましょう!」
「もっとポジティブに将来を描きましょう!」

 

このような会話が職場や日常でされています。
ポジティブシンキングという言葉が完全に市民権を得ました。

はたして本当にポジティブシンキングは必要なのでしょうか?
皆さんの考えはいかがですか?

私の考えです。
ポジティブシンキングは確かに必要だと思います。
でもポジティブシンキングでは「現実」は変わらない。

起きる現象をプラスに受け止める。頭の中でポジティブに構想する。
こういったことをしても目の前の「現実」は何一つ変わりません。

ポジティブシンキングは何のためにするのか?
それは「現実」を動かす・変えるためにするものだと思っています。

ですから「もっとポジティブに!」と誰から言われて、
その場ではいくらか気持ちが楽になります。
でも現実が変わっていないので元に戻ります。

ポジティブシンキングは、現実を動かす・変える「行動」が伴って
初めて意味を成します。

 

稲盛名誉会長は京セラフィロソフィーの中で
『楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する』
とおっしゃっていました。

現実路線から脱出できないのは私たちです。
ですから「○○にしたいな」「○○ができたらいいな」と楽観的に夢・目標を描く。

 

ポジティブシンキング愛好者はここで止まってしまっています。
次に悲観的に計画を立てます。
つまりあらゆるシミュレーションをして、全てに対策・準備をします。
シミュレーションをすればするほど、行動が具体化するのでアクションが取りやすくなります。

 

そして最後は楽観的に行動。
行動したからといってすぐに成果が出るわけではありません。
なかには数年かかることもあるでしょう。

成果が目に見えてはっきりと分からないことでも、行動している限り着実に前に進んでいる。
小さな変化を確認し、夢・目標を信じながら前向きに行動する。

組織変革コンサルティングは、まさにこのステップを踏みます。

さらに言えばこれはコンサルティングの現場だけでなく、
皆さんの仕事の進め方も同様ではないでしょうか?

 

ポジティブに構想するだけでは現実は変わらない。
楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する。
その時に現実が動くのではないでしょうか。

 

2018-12-05
『“いい人”は不幸になることを選んでいる』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

須田係長(仮名)は、真面目な方です。

彼は部下から相談されると、
なんとか解決したいと奔走します。

 

ただそれほどメンタルが強くありません。
奔走するうちにだんだん疲弊してしまいます。

 

そうすると部下には「配慮的行動」が
取れなくなっていきます。

 

部下には自分なりには
“してあげている”感覚があるので、
あまり感謝されないと落ち込むこともしばしば。

 

彼・彼女はギブ&テイクが成立しないことに
不満を積もらせていきます。

お客様からお願いされたら断れないタイプ。

無理な要望にも答えようと、
時には一人で抱え込んでしまいます。

こういう方は、無尽蔵に残業が増えていきます。

上司からは「残業を減らせ」と言われますが、
減らせるものがないと考えています。

でも上司から見ると効率的ではないし、
優先順位が間違っているのです。

皆さんの会社に須田係長のような方はいませんか?

須田係長のような方は、
他人に振り回されている生きている方です。

または自己犠牲がチーム貢献だと思っています。

私から見れば、
「〇〇の仕事は断ればいい」
「〇〇の仕事の納期は1週間後に伸ばせばいい」
「〇〇についてはしばらく放置して静観したほうがいい」

と思うものを「断らずに一生懸命、できる限り早く、
解決する行動」を取ろうとするのです。

他人軸で生きているので、
タイムマネジメントも成立しないでしょう。

「自己救済」できる人が「自己犠牲」をする。
「自己管理」ができてから「部下管理」をする。

自分が溺れているのに、誰かを助けに行こうとする。
だから自分も溺れてメンタルが壊れます。

残念ながらそういう人を見てきました。

「そういう性格なんで…」と言われてしまうのですが。

他人に何を言われても、周囲で何が起きても、
起点に戻って冷静に判断する。

それができないと他人にコントロールされた
働き方・生き方になってしまいます。

 

2018-11-30
『愛情があれば“厳しさ”は伝わるのか? Part2』

前回は自己肯定感が低い人には、

「愛情があれば厳しさは伝わる」は通用しないのでは?

という問題提起をしました。

では自己肯定感が低い人をどうやって見分ける必要があるか。

私がやっている手法はきわめてシンプル。

それは…。

「職場で好きな人を3人あげてください。
 その理由も教えてください」

と問いかけします。

3人のお名前をあげてもらい
3人とも「平和主義者」ならば要注意だと判断します。

好きな3人=自分にとって害がない3人
     (自分を否定しない3人)

自己肯定感が著しく低い人は、
とくに自分を傷つけない人のみを選択します。

お名前を聞いた時に、失礼ですが
「なんでこの3人?なんだろう」
と疑問を抱くことも。

会社が評価している3人とは
全く別の3人ということもありますから。

または3人あげられないこともしばしば。

それなりに自己肯定感がある人は、
自分に関心さえ持ってくれていれば、
注意をする人材も3人の中に名前があがってきます。

とくに3人目くらいに入ってきますかね。 

「愛情があれば厳しさは伝わる」は
いまや神話かもしれません。

例外な方もいると認識しないと、
トラブルになるでしょう。

 

2018-11-28
『愛情があれば“厳しさ”は伝わるのか? PART1』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

人を育てるには、
それなりの”厳しさ”は当然必要になってきます。

ここでいう厳しさは、伝え方だけでなく
仕事の基準なども含めてです。

厳しいスタイルで人材育成を行っていく方は、
口を揃えて言います。

「愛情があれば厳しくても人はついてきますよ。
 大事なことは愛情があるかどうかなんです」

私も過去、そう思っていた時期がありましたが
現実はそうでもありません。

1.愛情が伝わっているか?

「愛情があれば…」というのは、あくまでも自分視点。
「愛情を感じていれば」というのが相手視点です。

愛情を感じていなければ、
厳しさはイジメにしか受け取られないかもしれませんね。

2.信頼関係があるか?

「この人に言われるならば納得ができる」という信頼関係。

厳しさを求める側は、他人からよく見られています。

言動や態度に一貫性がない、誠実さがなければ、
「お前が言うな」と思われ、聞き流されるでしょう。

3.自己肯定感はあるか?

自己肯定感とは
「自分は価値がある存在だと認められる力」です。

自己肯定感がとても低い方にとっては、
厳しさは「強烈な否定」にしか
伝わっていないかもしれません。

私事ですが、先日ある面談に立ちあいました。

上司のYさんは、
部下のTさんに率直にフィードバックしました。

上司:
「Tさんは〇〇がダメだ。これは直さないといけない。
 どうして〇〇をしてしまうんだ。
 ○○を直せないならば、うちのチームには正直必要ない」

部下:
「…」

上司:
「私はこれからもあなたと一緒にやっていきたい。
 〇〇さえ直せれば、あなたはとても優秀だ。
 これからも甘くするつもりはない。
 それはあなたに期待してるからなんだよ」

部下:
「ありがとうございます。がんばります」

そういって面談は終わりました。

面談の最初は、部下にとって厳しい内容でした。

でも最後は言いたいことが言えた、
スッキリした状態に見えました。

でも翌日、部下のTさんは何と言っていたか。

「Yさんから相当つめられました。
 あんなに怒るなんて上司としてどうなんでしょう。
 顔も合わせたくない」

えーーーーーー!

全く伝わっていなかったのです。

「否定しかされてない」という認識です。
後半の話は記憶喪失です。

その場にいた私には「愛情ある厳しさ」に
見えたんですが…。

 
結論から言えば、Tさんには
「愛情がある厳しさは伝わらない」
と推測しました。

彼は自己肯定感が非常に低いからです。

そんな状態の方へ、
愛情ある厳しさは意味を成さないのです。

では自己肯定感が低い人を見分けるには
どうしたらいいのでしょうか?

長くなってきたので、また次回に。

 

2018-11-26
『正解を欲しがる人。正解がないと動けない人』

研修後に質問を受けることがあります。

その時に困る質問。

「私は〇〇という部下がいて、非常に手を焼いています。
 どのように接したらよいでしょうか?

皆さんならどう思いますか?

 

正解を欲しがっている様子です。

私、その方に会ったことがない。
顔が浮かばない。

その方から見て〇〇なんですという情報だけもらって、
答えられるわけないですよね。

適当な答えならそれでいいですが、
真剣に答えようとすると、ご本人と会っていない中で
主観が混じった情報を聞いた中で
アドバイスをするのは難しい。

なぜかといえば、
人材育成は、最後は「個別性」だからです。

この人には効果があるけど、
この人には効果がないということがあります。

私がT部長にフィードバックしました。

「T部長は、まずは自分の考えを押し殺して
 傾聴することに徹してください。
 30秒以上、続けてしゃべってはダメです」

その場にいた佐藤さん(仮名)は、
「上司は意識して傾聴しないとダメですね」と
言われていました。

今度はW部長へフィードバックしました。

「W部長は、自分の思いや考えを伝えてください。
 何を考えているか、分かりません」

その場にいた佐藤さん(仮名)は困惑しました。
「先程は傾聴といったのに、今度は伝えると言っている。
 上司はどちらをすべきなんですか?」

これ本当の話です。

「傾聴」も「伝える」も、どちらも正解ですよね。

いつでも、どこでも、誰に対しても
〇〇すればいい、なんて正解があれば
誰も悩みませんよね。

面倒見のよい会社で起こる悲劇。

それは複数の先輩・上司から
異なったアドバイスをされると。

もちろん上役はOJTの方針を
合わせることは必要です。

でもアドバイスをされた上司のコメントは、
どれも正解かもしれない。

自分で正解らしきものを決めて
動かないといけない。

他人が正解を決めてくれないと、
動けない人がいますね。

それで結果がでないと、
正解をくれた相手に矢印を向ける。

「〇〇といったじゃないですか!」と。

正解を他者に依存すること。
それは危険なマインドであることに
気づいてほしいです。

 

2018-11-24
『働き方改革の限界~これ以上削減できません~』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

先日、ある経営者とお話ししていて
共感した点があります。

それは「生産性向上の限界」です。

働き方改革の延長で、いかに無駄な時間を削減するか、
というテーマで各企業は取り組まれていると思います。

だいたい「大事なのは分かっているんですけどね…」と
言いながら、無駄として削られていくのが対話の時間です。

人員不足という煽りも受けて、
さらに社内で対話時間が確保できていないと
いう現状を見ます。

「無駄を削減する」というテーマで社内改革を進めると、

1 無駄じゃないものまで削減する
2 あるレベルまで行くと無駄が見つかりにくい

ということが起こりうるでしょう。

2の場合、ある程度までいけば、
AI化・IOT化しなければこれ以上の生産性向上は
望めないでしょう。

濡れた雑巾を絞る行為に似ています。

全く別のアプローチでで生産性が向上します。

それは

“社員幸福度”

です。

社員幸福度が上がっていくと、
職場でのパフォーマンスは上がることは予想できるはずです。

1 生産性向上=無駄の削減

2 生産性向上=社員幸福度向上

社員幸福度が高い社員が仕事をサボるでしょうか?

社員幸福度の高い社員が他社員の足を引っ張るでしょうか?

社員幸福度の高い社員が他の社員のやる気を奪うでしょうか?

少なくても上司や組織のために
「貢献しよう」と思うのではないでしょうか。

サボる人がいなければ、
管理者は部下の行動を管理・監視しなくても済みますよね。

足を引っ張る人や他人のやる気を奪う社員がいなくなれば、
管理者の仕事はさらに減らすことができます。

生産性向上と社員幸福度を切り分けてはいけません。

 

2018-11-18
『福利厚生が良くても人が集まらない会社』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、「日本で一番大切にしたい会社大賞」の
受賞企業にお伺いしました。

経営者の方と話をしていて、
以前からの疑問点が解消されました。

「人を大切にする経営」の実践事例は、
書籍やレポートなどで数多く紹介されています。

実践企業の経営者の講演会などもありますし、
映像教材にもなっていますので、
勉強されているはずです。

でもなぜか、真似をしようとしているのに
「空振り」している企業をよく見ます。

なぜなんでしょう…。

答えは「人を大切にする経営」が目的なのか、
手段なのかの違いです。

空振りしている企業の多くは、
「人を大切にする経営」が手段なのです。

近年、人が採用できなくなっている。
人の定着もしていかないといけない。
経営が行き詰まってきました。

「人材不足」の時代だから
「人を大切にする経営」をしようとするのです。

一方、本物の実践企業は、
「人材不足」時代になる以前から
「人を大切にする経営」を実践しています。

「人材不足」という外的要因があろうがなかろうが、
「人を大切にする経営」が一貫しているんです。

「人を大切にする」ということが、
いつの時代も経営の目的・中核においているんです。

ここ3年くらいは、
人員不足がいよいよ深刻になりました。

人材が取れないから、いろんな福利厚生を見直し、
「人を大切にする」と言い出す企業が増えました。

それは所詮、信念ではなく対処策なんです。
薄っぺらいんですよね。

働いている社員はバカではありませんので、
その点は見破ってしまっています。

どちらの企業を目指しますか?

大切にされない会社には、
当然人は集まってきません。