経営理念浸透ブログ

2020-09-24
『顧客に迎合することがサービスではない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よしTV8月号では、
マイファームの西辻社長と対談させて頂きました。

マイファーム様は、
「自産自消(じさんじしょう)」=「自分で作って自分で食べる」
ことのできる社会を目指して、
レンタル農園や農業学校の運営をされています。

マイファーム様はパイオニア的な存在ですが、
レンタル農園事業に近年同業他社も進出してきています。

耕作放棄地を有効活用できるならと
西辻社長は同業の参入にして好意的でした。

さらにいえば、同業他社の中には

「会員さんがレンタル農園に来られない時は、
 水やりや草取りなどを代行する」

というサービスもされているようです。

月会費を払っていれば、バックアップをしてくれるので
高い確率で収穫ができます。

一方でマイファーム様は、
基本的には会員さんに代わって、
水やりや草取りをやらない。

会員さんに連絡は入れるけれど、
あくまで本人にやってもらう。

その理由を聞くと

「“自然”とは何かを感じてほしい。
 農作物は生産者が向き合った分だけ収穫ができる。
 愛を注がなければ、収穫ができない。

 よい農作物を作るポイントは、
 近くで畑を24時間観察していることです。
 現実的にはそれはできませんが…。

 農作物と向き合ってもいないのに、
 同じ収穫量が取れてしまったら、
 それっておかしくないですか?

 何もしないで食べるならば
 それは農園ではなく収穫体験でいい。

 農作物は天候や気候にも影響を受ける。
 頑張っても実らないこともある。
 それが農業ですし、それが自然。
 それを気づいてほしい。」

と言われていました。

「自産自消」という理念と顧客へ提供するサービスの
一貫性に感銘を受けました。

顧客に何でもしてあげるのがサービスではない。

ここでいえば水やりも草取りも代わりにしてあげる。
確かにそれを喜ぶお客様もいるでしょう。

でもマイファームさんはそれを喜ぶお客様を
ターゲットにしていないのでしょう。

農作物への向き合い方を
それとなく指南しているような気がします。

サービスとは顧客に迎合することではない。
足し算のごとく何かをプラスすることもサービスですが、
引き算のごとく何もしないこともサービス。

明確な理念をもち、
理念に沿ったサービスを提供すること。

改めて気づかせていただきました。

 

2020-09-12
『痛みを乗り越えて会社は生まれ変わる』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

今でこそ「いい会社」と呼ばれている企業の多数は、
大きな転換期を過去に迎えている。

その転換期には、大量(または一定数)の退職者を
出しているケースが多い。

会社を変革しようとすると
当然ながらベクトルが合わないスタッフが出てくる。

変化についてこれずに、
自分から身を引く方も多いでしょう。

経営者にとっては社員の大量の退職は、
悲しく、負荷がかかる苦しい試練です。
でも誰しも通らなくてはならない道でもある。

京セラ創業者の稲盛名著会長は、
「人生仕事の結果=考え方×熱意×能力」という
言葉を残した。

これに照らし合わせて、
組織づくり人材を整理したい。

1 考え方○ 熱意○ 能力○

まさに理想的な人材ですが現実、
中小零細企業では割合が少ない。
幹部候補として牽引できる存在になれる。

2 考え方NG 熱意○ 能力○

デモ隊のボスのような存在。
一定数の人間を纒められる力もある。
一番、経営者の頭を悩ませる存在。

考え方を揃えるには、長い時間と根気が必要。
感覚値として最終的には会社に残れるのは1割くらい。

対話の時間を重ねても変化がないのであれば、
覚悟を決めて、辞めてもらう必要もある。

3 考え方NG  熱意NG  能力△

上記2番のボスに引っ張られる存在。
概ねボスとともに行き先を決める。

ボスが辞めれば一緒に辞めていくし、
ボスが社内に残っていれば、
ボスの考え方に同調する。

4 考え方○  熱意○  能力NG

知識や経験値が浅いだけで、将来が楽しみな存在。
長い期間をかけて、じっくりと育てていきたい。
ただし2や3の社員からの影響も受けるので、
定期的なケアが必要。

5 考え方○  熱意△  能力△

計算できる人材。
熱意がないことは経営者からは物足りない。
ただし何かきっかけがあるかもしれない。
爆発力は期待できなくても、組織運営のおいて
一定のパフォーマンスは計算ができる。

6 考え方NG 熱意NG 能力NG

採用の段階で入社させてはいけない。
入社させてからどうするかを考えるのでなく、
入り口で見定める必要がある。

人材不足だからといって人員補充の観点で
採用すると、後々が大変。

日頃から“人を大切にする経営”とは言っているが、
万人を大切にする経営と言っているわけではありません。

会社の理念に共感して、実践しようとしてくれる人材。
こういった人材は大事にしなければならない。

理念に合わない社員に、
お互いに我慢して自分の会社に残ってもらっても、
両者不幸になるでしょう。

互いが幸せな道に歩むには、
不可欠な選択かと思います。

 

2020-08-30
『伊那食品工業から学ぶ年輪経営 NO.3』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よしTV8月号には、
伊那食品工業の塚越英弘社長にご登場頂きました。

伊那食品工業様には『利益ウンチ論』
という考え方があります。

この話を始めて聞いたときは衝撃でした。

塚越社長はこんなふうにおっしゃっています。

「販促費や人件費など
 必要な経費を差し引いて最終的に残った数字が利益。

 つまり利益とはウンチである。

 皆さんはウンチをこれくらいだそうとか
 予め目標を立てることをしますか?

 でも多くの企業は利益=ウンチをどれくらい出すと
 目標を立てている。

 健康な体にさえなれば、
 自然と出てくるものがウンチのはず。
 
 ウンチの量を目標にする。おかしくないですか?

 健康なウンチが出てくる体質を作ることを
 目標するべきです

事実、伊那食品工業には
会社からトップダウンで降りてくる数値目標はない。

営業会議でも数値の話はない。

他社で見られる、営業会議内での
目標未達者への吊し上げもない。

何年後に売上をいくらにするといった経営計画もない。

それでも増収増益を続けているのだ。

このような事実を目の当たりにすると
私たちが常識だと信じてきた経営手法は、
資本主義の渦中で毒された考えなのかもしれない。

私はどうか?

ウンチを目標にしてしまうことがしばしば。

まだ道半ばの未熟者です。

 

2020-08-25
『伊那食品工業から学ぶ年輪経営 NO.2』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よしTV8月号には、
伊那食品工業の塚越英弘社長にご登場頂きました。

伊那食品工業様では、一部の人材の抜擢はあるものの、
基本的に人事制度は年功序列を取り入れている。

毎年定額の昇給をしていきます。

近年、年功序列は珍しいですね。

年齢や勤続年数ではなく、
仕事のパフォーマンスで
評価をしていくことが一般的です。

私は素朴な質問をしました。

「胡座をかいてしまう人が出ないか?」

「若い人の足を引っ張ってしまう年配社員が出てこないか?」

「安心してパフォーマンスが下がる社員はいないのか?」

塚越社長は、

「一時、サボることはあるかもしれません。
 でもサボり続けることは難しい」
  
と答えられました。

社員の本性への信頼、
そして人間の本性を洞察されていますね。

人間である以上、
一時は気が抜けることがあるかもしれません。

でもそれは長くは続かないというのです。

会社が一つの家族と捉えている。

だから父親が子供を支える。父親が稼ぎ頭になる。
長男が弟たちの面倒を見る。
それが自然であるという考え方なのだと思います。

会社に利益が残る限り、
リーマンショック後でもコロナ下でも
昇給は例年通り実施する。

揺るがない信念。
何十年かけて作り上げてきた組織風土。

奇跡の会社です。

 

2020-08-13
『伊那食品工業から学ぶ年輪経営 NO.1』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よしTV8月号には、
伊那食品工業の塚越英弘社長にご登場頂きました。

100分ほど対談をさせて頂きました。
興味がある方は十方よしTVへ。

世界のトヨタも学ぶ年輪経営。

塚越名誉顧問から
どのように年輪経営を引き継ごうとされているのか、
個人的にも興味がありました。

「家庭内で帝王学のようなものがありましたか?」

と質問した所、

「これが帝王学だと言われて教わったことはありません。
 
“ルールは目安”、“他人に迷惑をかけない”

 ということはよく言われました」

という回答が返ってきました。

小学生の時に教わりそうなことですが、
今の伊那食品工業様の経営に
反映されているなと感じました。

私になりに解釈をすれば、

“ルールが目安”というのは、
ルールが絶対基準=固定的に捉えると、
イノベーションが起こらない。
そして柔軟性ある対応ができないということ。

もう一つの“他人に迷惑をかけない”。

他人というのは目の前にいる相手だけではない。

会社全体の人、地域の人、同業の人、パートナー企業、
他業界の人、日本全体の人、後世の人、地球環境など、
これらを他人と捉えていると感じました。

私たちは他人に迷惑をかけて生きるしかない。

経営をすれば、
必ず他人に迷惑をかけている。

その事実を謙虚に受け止めて反省し、
最小限にする努力をするということ。

それが“他人に迷惑をかけない”に含まれた
メッセージだと思います。

話は変わりますが、週に2回の燃えるゴミの日に、
我が家からは45リットルのゴミ袋が毎回3~4袋出ます。

客観的に自分を見た時に、
“こんなにもゴミを排出しているのか”
と申し訳なく思いました。

週2回のゴミを外に出さないで、
家に置けば、我が家はゴミ屋敷になります。

ゴミを出さないで生きることは、
現代社会では難しい。

無自覚であっても、私を含めて
みんなが他人(環境)に迷惑をかけている。

迷惑をかけている事実を認めて、
迷惑を軽減する努力をする。
または別の分野で迷惑分を挽回する。

皆さんの職場に、

「私は誰にも迷惑をかけていない。
 むしろ私が迷惑していることが多い」

と言っている人はいませんか?

そういう人ほど、
他人に迷惑をかけている事が多い。

それに気づいてほしいですね。

 

2020-08-06
『うちの会社は潰れないですよね?と問われたら…』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

「従業員の不安を取り除ける経営者は、
 素晴らしい経営者だ」

と私は以前考えていました。

しかし最近は、

「従業員の不安には終わりがない」

ということに気づきました。

果たして半永久的に従業員の不安を
取り除くことができるのでしょうか?

最近であれば、

「コロナ下で私たちの会社は大丈夫なんでしょうか?」
という不安。

これならば理解できます。

しかし従業員の不安はこれだけではありません。

「成熟期を迎えた業界であれば、会社はこのまま成長を
 続けられるのか?」という不安。

「年配の上司が多く、ポストが空かない。
 自分は昇格して給料が増えるか?」という不安。

「定年まで自分は今と待遇が変わらず、
 働き続けられるのか?」という不安。

「給料がこれから増えなかった場合に、
 家族を養うことができるのか?」という不安。

「この会社には将来ビジョンがない。
 希望的なビジョンを示してほしい」という不安。

「自分は将来やりたいことがない。
 夢もやりがいも感じられない」という不安。

「他の会社に転職をしたら、
 自分は果たして通用するのか?」という不安。

「自分のスキルがなかなか上がらず、
 社内で存在価値を発揮できるか?」という不安。

あげたらキリがなさそうです。

私が違和感を持つのは

「従業員のあらゆる不安の解消を会社に求めすぎている?」

と感じます。

例えば「会社の将来性が見えない」という声があるので、
会社のビジョンを明確にし説明をする。

すると
「会社のビジョンはわかりました。
 社内で私の将来像がイメージできないので不安です」
という声が出る。

それならばと
会社のスタンダードなキャリアプランを設計して提示する。

すると
「私のなりたい姿はこの画一的なキャリアプランに
 当てはまりません」
という声が出る。

従業員が100人いたならば、
100人個々の不安を払拭するキャリアプランを
会社が描かないといけないのでしょうか…。

甘えるのもほどほどに。

個人の責任の領域まで、
会社が過剰に背負っているように見えます。

「うちの会社は潰れませんよね?」という質問が
従業員から出たとします。

「うちは大丈夫だよ。
 どんなことがあっても雇用を守る」

と答える経営者が素晴らしいのか?

「大丈夫なわけない。
 今が正念場。簡単に潰れてしまうよ」

と答える経営者が素晴らしいのか?

100年後、200年後、300年後には
現実、ほとんどの会社はなくなります。

従業員と同様に経営者も一人の生身の人間。
不安と常に向き合って生きているわけです。
(会社内ではその姿を見せないでしょうが…。)

不安とともに生きる。

これは人間として生まれた以上、宿命です。

死ぬまで「不安」なのです。

あなたの不安の解消を会社に求めても、
解決しないかもしれません。

あなた自身で解決しないといけない不安がある。

あなたの人生の主人公は、“あなた”なのだから。

 

2020-08-06
『二面性を否定しない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

昔のことですが、
あるスタッフからの報告でショックを受けたことがあります。

「松本社長にはK部長の実態を知ってほしいです。
 K部長は私たち社員には威圧的。
 上から目線で威圧的な言い方をします。
 
 何か言いにくいことであれば、
 “これは松本社長の意向。
 社長の意向だからやりなさい!”と言う。

 松本社長の方針を分かっているつもりなので、
 そんなことを言うはずがないと思っています。
 
K部長の社長へのアピールはすごいです。
 あの豹変ぶりには引いてしまいます」
 

K部長に2面性があることは、
もちろん気づいていました。
しかし想像以上の声が出てきました。そこまでか…と。

「私に媚をうっても意味がない。
 私よりも顧客や部下を大切にしてほしい」

とは言ってきたつもりですが
届いていなかったようです。

かといって私は、
K部長を呼び出して非難する気にもなりませんでした。

なぜかといえば、
私含めて「人は誰しも二面性がある」と思ったからです。

「仕事で見せる顔」と「趣味で見せる顔」は一緒でしょうか?

「仕事仲間に見せる顔」と「恋人や家族に見せる顔」は一緒でしょうか?

「社長に見せる顔」と「部下に見せる顔」は一緒でしょうか?

「お客様に見せる顔」と「同僚に見せる顔」は一緒でしょうか?

「10年前からの親友に見せる顔」と
「3日前からの知り合いに見せる顔」は一緒でしょうか?

できれば、誰に対しても態度が変わらない、
「一貫性ある人間でありたい」と思う人もいるでしょう。

でも現実は誰しも二面性があるのです。
(正確に数えると二面性以上ですが…)

そしてどちらの顔が本物か偽物かではなく、
どちらも本物なのです。

私は部下Yさんの一面性しか知らないかもしれない。
それで理解したつもりになっているかもしれない。

私は上司Rさんの一面性しか知らないかもしれない。
職場では鬼上司だけど、家庭に帰れば優しいパパかもしれない。

誰しも二面性・多面性を持っている。
それを攻めることもできない。
その人にとって、それは“生きる術”なのかもしれない。

多面性を知ることが
相手を理解するということでしょう。

 

2020-07-16
『~平和酒造から学ぶ~日本酒で世に問う』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よしTV5月号には、平和酒造の山本社長に
出演していただきました。

平和酒造の山本社長の考えに共感しました。

「私たちが作る商品全ては、

 “世の中に問う”という感覚なんです。

 単に売れればいいとは思っていない。
 
 平和酒造はこんな思いでこの酒をつくりました。

 どうですか?と世の中に問うのです」

一つ一つの商品がミッションと照らし合わせて、
なぜ平和酒造がこの商品を作るのか、
そして世の中に提供するのかを考えている。

堀江貴文さんとの対話が盛り上がり、
宇宙船ロケットの燃料として平和酒造様の
日本酒を使うというコラボ企画が実現したそうです。

このときも単に面白そう!だけでなく、

「なぜ平和酒造がこの企画をやるのか?」

と社内でも問うことをしたそうです。

皆さんが扱っている製品・商品・サービス。
そこには会社のミッションが詰まっていますか?

また逆の見方をすれば、
製品・商品・サービスをみれば、
あなたの会社のミッションが見えてきますか?

理念と製品・商品・サービスとの一貫性が
失われてきていませんか?

ただ売れればいいという意図で作られた商品なのか、
理念が込められた商品なのか。

これだけモノが溢れてしまった世の中。

違いを消費者は感じ取っているはずです。

 

2020-07-12
『~平和酒造から学ぶ~低成長モデルの勧め』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

十方よしTV5月号には、平和酒造の山本社長に
出演していただきました。

平和酒造様は、和歌山県にあり社員は17名。
山本社長は4代目になる。

梅酒の「鶴梅」は2005年からのロングセラー商品。

2008年に出した日本酒の「紀土」は
数々のコンテストで評価を得ている。

近年2016年には若手社員の企画から、
クラフトビールまでヒットさせている。

根強いファンに愛されている酒造メーカー。

日本酒業界は、40年間右肩下がりの業界。
1973年のピーク時から約1/3に縮小。

その中で2019年は経常利益率は約17%。

トップクラスの優良企業といえるでしょう。

山本社長が提唱しているのが「低成長モデル」。

質のいい酒づくりに拘る。品質第一主義。
売り急がずに、成果を直ぐに求めない。
ゆっくりとファンを増やしていく。

長い年月をかけてロングセラー商品に育て、
ブームや価格競争に影響を受けない強いブランドにしていく。

山本社長から「低成長」と初めて聞いた時は、
違和感があった。

はたして「低成長」でいいのか?と…。

しかしお話を聞いていくとその疑問が晴れていった。

私はメディアに毒されているようです。

「高成長」「急成長」 = 称賛

メディアで称賛される企業は、どちらかだ。

だから「低成長」「ゆっくり成長」する企業には
スポットがなかなか当たらない。

業界そのものが成熟していれば、
「低成長」でも優良企業に該当するだろう。
競合他社が毎年減っていってしまう。

「高成長」を狙うのと「低成長」を狙うのでは、
経営のやり方そのものが大きく変わる。

どちらを目指すかは経営者次第だろう。

山本社長のいう「低成長」モデル。
これは言い換えれば「持続可能な成長」モデル。
「末広がりの経営」だと理解した。

「低成長」のパラダイムを
変換しないといけない。

 

2020-07-05
『成功に偶然はあるが失敗に偶然はない』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

球界の名称と言われた野村監督。

こんな言葉を残しています。

「勝ちに不思議の勝ちあり、
 負けに不思議の負けなし」

これを私なりに意訳すると

「成功する時は、たまたま上手くいってしまうことがある。
 しかし失敗する時は、明らかに原因がある」

ということです。

仕事柄、いろいろな会社を見て回るせいか、
お客様先でこんな質問をされます。

「上手くいっている会社は、
 どんなことをしていますか?」

この質問に対する回答は難しい。

なぜならば上手くいっている方法は、
それぞれ違うからだ。

その会社で同じことをして同じ成果が出せるかといえば、
やる前から難しいことが想像できてしまう。

「衰退していく会社は何をしていますか?」

これならば答えやすい。

危機感の欠如、経営幹部の奢り、前例主義、などなど。

会社それぞれで異なるというより、
共通の問題がある。

よく書籍やセミナーなどで、

「このモデル・手法は再現性が高い。
 誰がやっても上手くいきます」

と言っている方がいる。

それならば全員が成功しているはずだが…と
思わず突っ込んでしまいたくなる。

仮に再現性が高いならば、
逆を言えば簡単に真似されやすい。
優位性は続かないとも言える。

各業界のトップ営業マンという方に
過去何人もお会いしたことがあるが、
本当に色々なタイプがいます。

なかには、こんなに説明が下手な人でも
売れてしまうのか…という人もいました。

成功モデルは各企業、各自それぞれ異なっていい。

しかし失敗モデルは皆、学ぶべきだ。
驚くほど共通点が多いから。

失敗モデルを反面教師にするだけでも、
普通以上になれるかもしれない。