経営理念浸透ブログ

2018-11-10
『10年後も繁栄する会社と潰れている会社』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

前回は1300年続いた法師旅館のお話をしました。
46代まで続いています。

また先週は、
シュフリー様にも20周年イベントに
ご招待いただきました。

※主婦の副業支援をされています
https://shufree.com/

これまで20年を支えられてきた方が一同に集まり、
出席者が応援する、温かい空気に包まれていました。

先週から今週にかけて
持続経営をされている企業に行くことが多く、
いろいろと考えさせられます。

10年で9割近くの会社がなくなってしまうと
言われていますし。

確率論で見ても、企業は「生きている」のではなく、
「生かされている」と感じます。

・お客様に支持者やファンがいるか

・社員やその家族が会社の支持者やファンになっているか

・取引先に支持者やファンがいるか

・地域社会に支持者がファンがいるか

・同業界や他業界に支持者やファンがいるか

長く続いている企業には、
360度の関係者の中に支持者やファンがいます。
※スタッフも例外ではありません

経営は生き物ですから、
必ず「修羅場」が一定の周期で訪れます。

その時に支持者やファンが応援・支援することで
乗り切っているケースが多いのです。

360度の関係者の方から
必要とされ、応援され、愛される会社。

360度の支持率の結果が
「持続性」に現れているのかもしれません。

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下記メールアドレスまでご連絡ください。
→info@cst-zero.com

 

2018-11-06
『勉強熱心なのに残念な社長』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、よく取材をされているS社長と話している時に
共感した点をご紹介します。

S社長の会社(T社)では月に数組、モデルケースとして
全国から会社見学に来られるそうです。

沢山の人に見てもらいたいということで、
無料で時間をとり会社を開放しています。

業績はというと、5期連続増収増益です。

しかしその前は売上の40%が天災によって飛んでしまい、
倒産ギリギリのところまでいっていました。

3期連続で赤字で会社の雰囲気も悪かったといいます。

その時から会社の人はほとんど変わっていません。
新しくメンバーが加わっただけです。

それなのに経営数字は良くなっています。

見学に来られた方の
一定数は同じことを言われるそうです。

「それはT社だからできたんですよ。
 うちみたいな業界では無理。
 うちみたいな会社では無理
 うちみたいな社員では無理」

それを聞くたびにがっかりするそうです。

「この方は何も学んでいないし、気づいていない。
 T社もそのあたりにある会社と何も変わらない。
 潰れかかった会社ですから。
 もちろん潰れないように努力をしましたけど」

いい会社を見せると
「あの会社だからできた」と言う。

いい人材を見せると
「あの人だからできた」と言う。

あの会社、あの人は特別。
だから真似はできない。

最初から降参しているようにしか見えません。
スタートラインにも立てていませんね。

S社長は
「あの会社ができた」と言われたいのではなく、
「あの会社でもできた。だから自分の会社でもできる」と
思ってほしんです。

「あの会社だから」「あの人だから」と
いう言い訳を止めてみましょう。

 

2018-11-03
『ギネスブックに登録された1300年の会社』

石川県の法師旅館に行ってきました。

718年に創業されて1300年間、
1件の宿を守り続けています。

旅館として世界最古の企業としてギネスブックに
登録されています。

現在の当主は46代目。

跡継ぎを失くすというご不幸にあいながらも
当主としての役割を全うされています。

粟津温泉という土地柄、
水という資源を昔から大切にされています。

父親から語り継がれたことは、

「水から学ぶ」
「自(水)ら学ぶ」
「自らを学ぶ」

どのような苦境に陥っても、
答えない問いをし続けてこられました。

「会社を始めることは勇気さえあればできる。
 でも会社を続けることは難しい」

といいます。

今の時代に起業したとすれば
10年続けることでさえ、難しいと言われます。

1300年であればなおさら。
奇跡的なことかもしれません。

1300年前って誰が生きていた時代?

46代目、当主の姿を見て、

「1300年という歴史は、ブランドにもなる。
 一方で重責にもなる」

と感じました。

歴史を重ねれば重ねるほど、

「潰してはいけない。
 次の世代にバトンタッチしないといけない」

と思うでしょう。

潰さないためには「挑戦」しなければいけない。

一方で歴史があるからこそ
「挑戦」「変化」しにくい環境や条件で
あったりします。

46代目当主は、
私が見聞きしたことがない敵と
闘っているようでした。

石川県に行く機会があればぜひ法師旅館へ。
老舗旅館に身を置くと感性が磨かれますよ。

法師旅館を含め、老舗企業は日本の宝物。

これからも持続的発展をしてほしいと思います。

 

2018-10-28
『お客様は神様!って本当ですか?』

大衆和牛酒場コンロ家のとある貼り紙が
テレビやツイッターで話題になりましたね。

その内容はというと、

「おい、生ビール」…1000円(税別)
「生一つ持ってきて」…500円(税別)
「すいません。生一つください」…380円(定価)

「お客様は神様ではありません。
 また、当店のスタッフはお客様の奴隷ではありません。
 当店にとって一人一人が大切な奴隷(取消二重線)宝物なのです。
 皆様のご理解とご協力をお願いいたします」

これについては賛否両論あるでしょう。

「お客様は神様」という歌が昔ありましたが
どうしても違和感がないですか?

正確に言うならば、
(当店のルールを守っていただける)
「お客様を大切にします」ということ。

障害福祉の仕事をしていると、
弱者と強者が明確になっています。

弱者が障害者の利用者さん。
強者が運営側スタッフです。

強者が弱者に向けて、
何か小さな問題・ミスでも起こすと
過剰に「虐待だ!」などと叫ぶ人がいます。

でも健全な運営会社は、
そんなひどい接し方をしませんよ。

逆に利用者さんからの暴言、暴力によって
精神的に傷つけられても、
問題にならないのが不思議です。

弱者が強者に向けて何をやっても、
仕事なんだから対応しなさい!という暗黙のルール。

私の所に面接にくるアルバイトの中には、
前の施設で利用さんからの暴力・暴言に耐えられないで
辞めて来ている方もかなりいます。

仕事だから耐えなさいという会社の意向に
我慢ができなかったようです。

私の施設ではスタッフに上から目線で
「私はお客様」というスタンスで来る利用者がいたら、
迷いなく注意・指導をしていきます。

お客様は神様ではないですから。

私にとって利用者もお客様ですが、
働いてくれるスタッフもお客様ですから。

顧客へのスタンスは会社それぞれでしょう。

顧客へ謙虚な気持ちを持って接することは必要ですが
奴隷にはならないように注意するべきですね。

 

2018-10-26
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part5』

前回第4回目は
「動機善なりや、私心なかりしか」という話でした。
今回は第5回目です。

コンサルタントとして活かされていること。
それは何か…。

・・・・・・・・
「子飼い」
・・・・・・・・

あまり聞きなれない言葉かもしれません。
当時の私の職場では、
この言葉をよく耳にしました。

「子飼い=育てた人物」です。

社長の子飼いが常務で、
常務の子飼いがA部長で、
A部長の子飼いがB課長で…。

面白い事に社内を見渡すと子弟関係が見えてきました。

皆さんもいろいろな上司の下で
仕事をしていると思いますが、

「一人前にしてくれたのは○○部長」

「自分の基礎を作ってくれたのは○○次長」

「くすぶっていた自分を変えてくれたのは○○課長」

といった具合に、自分に影響を与えた上司が数人いませんか?

そういった上司になれているか。
監督職・管理職は「子飼い」を残すことが
重要な評価指標でした。

ですから、

「あいつは業績は出せる優秀なプレイヤーだが子飼いがない。
 だからまだまだ責任者を任せられない」

といった会話がされていることもあります。

個人業績を上げる人材は会社にとって価値があります。
ですが将来を背負う人材を育てることは
それ以上に価値があることだと思うのです。

私もクライアントの現場に入り込むなかで、
Aさんの子飼いが誰なのか、
Bさんの子飼いが誰なのか、

師弟関係を見ていきます。誰が誰を育てたのか。

「子飼い」を見ながら、
本当に「育成力」があるマネージャーなのかを
見ることもできます。

口がうまいマネージャーはいくらでもいます。
でも実際に「子飼い」を残せているマネージャーは
多くありません。

私はそこに注目しています。
なぜかと言えば、人材育成は根気がいるもの。
絶対的なやり方も存在しません。

その中で
「子飼いを残す=成果を出せる」人物というのは、
マネージャーとしての適性が備わっている
証拠だと思うからです。

皆さんの子飼いは誰でしょうか?

 

2018-10-22
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part4』

前回第3回目は「時間当たり採算」という話でした。
今回は第4回目です。

コンサルタントとして活かされていること。
それは…

 

「動機善なりや、私心なかりしか」

 

京セラフィロソフィーの一つです。

営業職の皆さんであれば、
この項目の実践がいかに難しいかを
特にご理解いただけるのではないでしょうか。

営業職であれば個人の目標数値を
達成するという責任があります。

でも自分都合でお客様にごり押しをして、
押し売りをすれば信頼関係は壊れます。
かといって自身の目標達成を投げ出すこともできません。

根底にある考えは
「自分のため」か「お客様のため」か。

動機がどちらにあるのか。
相手は敏感に感じ取っているように思います。

自分のため(=私心)に提案していると感じとられれば、
お客様は離れていくでしょう。

私もお客様へ何かを提案するときは
何度も何度も自問自答します。

「自分の利益のために提案していないか?」

「嘘偽りなく本当に目の前のお客様に必要な提案か?」

「私心に走らず、必要な物を必要な時に
必要な物だけ提案しているか?」

動機に嘘偽りがない。
すると自信を持ってお客様へ提案することができます。

そしてこういった提案をすると、
返ってお客様から「感謝」されることもあるのです。

提案の中身も大事なんでしょうが、
そこに至る自分のあり方として、

「嘘偽りがない」「私心がない」という状態で
臨むことが絶対条件ではないでしょうか。

話は変わりますがクライアント先のリーダーへ、
厳しいコメントを役割上言わなければならない時があります。

厳しいコメントは、自分にとっても相手にとっても
決して気持ちの良いものではありません。

その時にも一瞬、自問自答するのです。
「動機は善か?相手に良くなってほしい
という気持ちが本当に根底にあるのか?」

私の体験上、
動機が善である厳しいメッセージは相手に届きます。

なぜか相手が真摯に受け止めようとしてくれるのです。

皆さんも何かアクションする前に
3秒だけ考えてみてください。

「動機は善か?私心はないか?」

 

2018-10-19
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part3』

第1回目は「数値は慣れ」
第2回目は「部下に飯を食わせる」
といった話でした。

今回は第3回目です。

コンサルタントとして非常に役に立っている事。
それは…

「時間当たり採算」

ご存知の方も多いかと思います。
時間当たり採算とは「(売上-経費)÷総労働時間」で

算出したものです。
1時間当たりの収益を最大化させることが狙いです。

売上だけの指標ですと事業規模が大きい部門が目立ちます。

しかし時間当たり採算の指標があることにより、

売上規模の大小関係なく少ない時間で収益を

上げている部門にも目が行くようになります。

当時の上司の発言を思いだすと、

売上では社内で一番になれなくても、
時間当たり採算では社内で一番を狙っていたように思います。
それだけ価値ある指標だったわけです。

「時間」という指標が入りますので、

当然ながら「時間」を意識させられます。

損益分岐点は、時間当たり採算○○円という

ガイドラインもありました。

多くの会社では、
「○○の仕事を早くやりなさい」とか

「○○の仕事を効率的にやりなさい」
と言われると思います。

しかし私が上司から言われていたのは、
「○○の案件を△時間以内でやらないと赤字になる」
「○○の案件を△時間以内でやらないと

時間当たり採算が前月割れする」
といったようなことでした。

ですから仕事を開始する前の段階で、

収益を上げるための「目標時間」が
設定されていたのです。

これはコンサルティングの仕事をやる上でも活かされています。
「事前準備+コンサルティング実施+フォロー」のトータルで
どれくらい時間を要するのかを考えなければなりません。

仮に多くの時間を要するならば、価格の見直しをするなり、
事前準備やフォローの効率化などを考えなければなりません。

そうしなければ労働時間は長いのに収益性が

低いという現象が起きてしまいます。
それでは高いモチベーションで

働き続けることは難しいでしょう。

仕事って時間をかけようと思えば、

いくらでも時間をかけることができますね。
時間をかけたらかけた分だけ質が上がるかと言えば、

そうとも言えません。

皆さんも○○の仕事を

何時間でやらなければいけないのか。
目標時間を設定することから

始めてみてはいかがでしょうか。 

 

 

2018-10-14
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part2』

前回は「数字は慣れ」というお話でした。
今回は第2回目です。

部長の役割って何でしょう?
課長の役割って何でしょう?
この問いに応えるだけで1日の研修ができてしまいますね。

上司の役割とは何でしょうか?

当時の上司は私に向かってこう話してくれていました。

上司の役割。それは…

・・・・・・・・・・・・
部下に飯を食わせること
・・・・・・・・・・・・

飯を食わせるには2つの意味があります。

1つ目は、まずは「自部門を黒字化する」。

そして「業績を上げる」ことです。
黒字化しなければそもそも部内メンバーの生活が成り立ちません。
 

赤字部門は悪。必ず上司は黒字化させ、業績を上げて潤わせ、
自分の所帯くらいは食わせる状態にすること。

2つ目は言葉通り「部下に飯をおごる」ということです。
当時は月2万円分くらいは、

上司に飯をご馳走になっていました。
 

年間にすると結構な額ですね。

食事の時間を年間計算したら相当な時間です。
本当にありがたいことです。

不思議ですけど食事の時は無防備なので、
職場では話せないようなことも

いつの間にか話せていたように思います。

今では私も部下に飯をよく奢っています。
先日も「今回はお代を自分で出しますんで」と言っていました。
私がお金にケチであるとか、ケチでないとか、

そういうことではないんです。

私がずっとそのようにしてきてもらったから、

上司とは自然とそうするもんだと思っているだけです。
「恩返し」ではなく「恩送り」ですね。

今は部下という立場であっても、

5年後には一つの部署を束ねる立場になるでしょう。
 

その時に飯を食わせるリーダーになってくれていたら

嬉しいなと思います。
「恩返し」はいらないので、「恩送り」してくれれば。

これはコンサルティング現場でも同様。
クライアント先の部長・課長・店長にも

同じようなことを求めています。
 

飯を食わせるリーダーになること。
つまり「業績を上げること」と「部下の胃袋を満たすこと」です。

 

2018-10-09
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part1』

「松本さんは京セラさんにいたんですね。
 コンサルタントをやる上で活かされていることはありますか?」

このような質問を戴くことがよくあります。

稲盛名誉会長の影響でしょうか。
言わずと知れたJAL再建の功労者であり名経営者です。
 

今回の偉業によりコンサルタントとしても一流ということが
証明されたのではないでしょうか。

今回から数回に分けて、

京セラで学んだことがコンサルタントをする上で
活かされていることをお伝えしていきます。

1つめは…。

「数字は慣れ」

ご存知の通り京セラはアメーバ経営(部門別採算制度)です。
新入社員研修時からアメーバ経営について学びます。

今でも覚えているのが新卒4月から

自部署の採算表(実績)を作成していたという事です。

予定は未来。未来は変えられるのでリーダーの想いで作る。
実績は過去。

実績は変えられないので私のような若手社員が作っていました。

自部署の売上はいくらなのか、経費は何にいくら使っているのか、
経常利益はいくらなのか、時間当たり採算はいくらなのか、
数字の取りまとめをしながら、自然と覚えてしまう環境だったんです。

これはありがたい経験だと後で分かりました。

介護、物流、IT、広告、アミューズメントといった

業界のコンサルティングをすることが多いのですが、

自部門の数値をリアルに把握するのは、
管理職以上という会社が少なくありません。

若手社員は部門の収益状況を把握する前に作業を覚えろ!と
いう方針なのかもしれません。

でもここで強調しておきたいことがあります。

それは「数字は慣れ」ということです。

年配の方が歳を取ってからパソコンを使おうとすると
フリーズしてしまうことがありますよね。あの現象に近い。

数字も一緒です。
若手社員のうちから慣れ親しむことができていないと、
監督職・管理職になってから急に「数字」に扱う事になると
フリーズしたり、目眩がするようです。

「数字が苦手」という監督職・管理職の方が

あなたの近くにいませんか?

「俺はもともと理系じゃないから数値に弱い」とか
「俺はもともと性格上、数値が嫌い」とか
訳の分からない事を言われる方がいます。

それは間違いです!

若い時から数字に慣れ親しむ環境がなかっただけです。

京セラでは各部門の会議も採算表をもとに行われていました。
毎日の朝礼でも経営数値の発表がありました。
採算表の見方を学ぶ研修会もありました。

経営数値に慣れ親しむ環境が整えられていたので、
数字嫌いであっても抵抗なく

身体に溶け込んでいったのだと思います。

もう一度言わせてください。

「数字は慣れです!」

あなたの会社でも若手社員のうちから、

数字に慣れ親しむ仕組みを作ってみましょう。

 

2018-10-06
『なぜ医者の息子は医者なのか?なぜ政治家の息子は政治家なのか?』

今日のテーマは
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
遺伝(先天的)<環境(後天的)
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

最近様々な分野の2・3世と呼ばれる人達にお会いします。
例えば、医者・弁護士・政治家・彫刻家・
起業家・経営者などなど。

父親も●○やっていて…。祖父も●○やっていて…。
代々引き継がれています(※道を外す人も多いですが…)

彼・彼女らにとって、
その道に進むことはもはや『当たり前』なんですね。

でも部外者である私たちからすると
「すごい!」と見えます。

先日もこんな会話が目の前で起きました。

起業家:
「佐藤社長(仮名)はすごいですね。
何もないところから事業を立ち上げられて…。
 不安とかなかったんですか?」

「不安がないことはないですが…。
父親が複数の事業を立ち上げているのを
幼少期から見てましたから、
自分もそういうことをやるものだと思っていました」

2代目経営者:
「工藤社長(仮名)は、他企業の一般サラリーマンから
後継者として実家に戻られた。
 経営者としてやっていける自信はあったんですか?」

「自信があるとかないとかの問題ではないです。
幼い頃から経営者の父親を見てきました。
 継いでくれと直接言われたことはないですが、
継ぐものだと思っていました。
 父親の知り合いの経営者がよく自宅に来て、
遊んでもらっていましたし、
 そんなに遠い世界に住む人だとは思っていませんでした」

本人からすれば普通。
他人からすればすごい!というギャップが起きています。

人の思考・言動は何によって決まるか。
最近では遺伝(先天的)が50%、
環境(後天的)が50%という考え方が主流ですね。

2世たちは遺伝的要素が
備わっているという見方もできますが、
環境的要素の方が大きいのではないかと思います。

つまり身近で見る親が
起業家であったり経営者であったりする。

だから起業家や経営者が
特別な仕事ではないと刷り込まれている。

自分も当然なれるものだという自己認識・自己信頼がある。

一般的な人から見れば、
「起業家」「経営者」にはなれないと思っている。

遠い世界にあり、
自分には無理だという自己認識・自己信頼がある。

どのような自己認識・自己信頼を持つかで
両者の差が生まれています。

出発点でほぼ決まってしまっているんですね。

「高い自己認識と高い自己信頼が可能性を広げる」

私自身を振り返ってみると、
ごくごく平凡な家庭に育ちました。

「起業」とか「経営」とか聞くと、
自分とは別世界の人だと思っていましたし
縁のない世界だと思っていました。

でも「コンサルタント」という仕事を通じて
多くの「経営者」と仕事をさせて戴きました。

その過程でいつの間にか、
経営者は「特別な人」ではなく
「普通の人」と思うようになっていきました。

この仕事を通じて私の自己認識・自己信頼が
変化してきたのかもしれません。

皆さんも自己認識・自己信頼を変えるアプローチを考えてみましょう。