経営理念浸透ブログ

2019-01-15
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part10』

こんにちは。

理念浸透コンサルタントの松本です。

 

今日のテーマは
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小善は大悪に似たり。大善は非情に似たり
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超訳すれば
「上辺の優しさは罪である。本当の優しさとは時として非情にうつる」
ということですね。

このフィロソフィを学んでから、時より頭をよぎります。
「自分の言動は小善か?それとも大善か?」と…。

私のコンサルティング領域で言えば、組織・人に関すること。
組織の再編成を提案することもあります。

より具体的に言えば、Aさんに部長から外れてもらい、
新たにBさんを部長に抜擢するといったことです。

A部長はこれまで長年会社に貢献した方だとします。
するとこの方の評価は非常に難しいですね。

チャンスを与え続けてもAさんに変化が見られない。
Aさんを営業部長から外すべきかに迷います。
部長から外す=非情な人間だと思えてきてしまうんですね。

誤解を与えないように補足しますが
Aさんに会社を辞めて戴くということではありません。
この会社で新たな役割で再出発をしていただくという意味です。

営業部長を下りて、別部署へ異動になった際、
本人も周囲もマイナスに受けとめてしまうことがあります。
どれだけ納得してもらえるように努めたとしてもです。

Aさんが営業部長でいる限り、彼は10年先もほぼ変わらないでしょう。
慣れた環境ですし、変わるきっかけがないのですから。
そればかりか営業部も情勢の変化に対応できない部署になってしまうかもしれません。

このままでは3年後のビジョンにたどり着くどころか、近づくことさえできません。
ビジョンに近づくために、人を代えるという苦しい決断をしなければなりません。

断っておきますが、私がドライな性格という話ではありません。
A部長と数年間も仕事を一緒にしてくれば、情だって湧きます。
でも「目の前の情=小善」に流されては、「大善=ビジョン達成」できないことは明らかです。

周囲からどのように見られるかでブレない。
心の中で泣き、痛く傷つきながらも、大善を見定めて決断していく。

コンサルタントにも経営者にも必要な姿勢ではないでしょうか。

 

2019-01-11
『60歳からでも進化する男』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

今年も2日、3日は箱根駅伝に釘付けでした。

視聴率が例年以上に高かったようです。
最後の最後まで上位の順位が入れ替わったのが
理由かもしれませんね。

通常ならば、1位になった東海大学、V5を逃した青学に
ついて書くところですが、今回は予選会1位で通過し、
4位になった駒沢大学について。

駒沢大学の駅伝監督は大八木氏。

最後は「男だろ!」と鼓舞する監督として有名です。
今年は「男だろ!」団扇が出回っていました。

それを見ても、顔は怖いけど、いじられるキャラに
変わってきたのかなと推測します。

他の番組でも大八木監督の変化が紹介されていました。

昔は自分が決めた指導方法を選手に与えて、
メニューをこなすことをさせる。

怖い顔で選手の練習風景を眺める。。
厳しい指摘と注意が飛び交う。
師と弟子のように選手との距離感が保つ。

そんな様子でした。当時のイメージ通りです。

でも今は、監督のマネジメントスタイルが
OBの証言を含めて変わってきているようです。

青学の原監督の影響もあるかもしれません。

今では、
選手に気軽に声をかける。
練習中にも笑顔を見せる。
選手の意見を聞いてからアドバイスをする。
選手との寮生活では父と子のように距離が近い。

選手の方から監督に相談に来る回数も
増えたと言います。

「怖い顔をしている時ありますが、
 可愛らしいおじいちゃんのような時もあります」
と言っている選手もいました。

名将と言われて、60歳という高齢にもなり、
なお今でも監督としてのマネジメントスタイルを
進化させようと努力している姿が素敵だなと思いました。

監督のスタイルを変えるには
葛藤があったかもしれません。

でも選手のパフォーマンスを最大限発揮させるため、
駒大駅伝部をさらに強くするために、
自分のスタイルには固執しなかったのだと思います。

企業では逆の方をたくさん見ます。

昔の成功体験に縛られて、自分を過大評価してしまう。
自分のスタイルを肯定し進化しない。

「化石」に近づいていることに気づかない人が…。

ONE FOR ALL。
ALL FOR WIN。

チームを勝たせるために、
自分のマネジメントスタイルをアップデートしましょう。

 

2019-01-08
『“私以外の誰かがやればいい”マインド』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

今回は人事のネタではないので興味がない方は
読み飛ばしてください。

先月の気になるニュース。

南青山に児童相談所を建設にするにあたり、
住民から反対運動があったというニュースがありましたね。

反対理由は様々で、

・青山ブランドの価値が下がる
・不幸せな子が幸せな家庭を見て傷つくのでは?
・子供がうるさくて地域の雰囲気が崩れる
・なぜ青山なのか?他のエリアではなぜダメなのか?

などなど。

それに対して著名人の方も、

「それでブランドが落ちるならそもそもその程度」

という批判をされています。

まぁ、それはそれとして。

私は、反対運動に参加した青山住民に
批判の矛先が向いていますが、
そこは間違っているのでは?と思います。

大義は賛成。
でも私のエリアでは反対ということは
ざらにあるからです。

福祉関係で言えば、
障害者が安心して住める施設を作ろうとします。

多くの方は
「やっていることは素晴らしい。
 でも私の家の隣には作らないで」と言います。

会社側が根負けして、建設中止なんてことがあります。

高齢者向け介護施設が不足しているから、地域に建設してほしいと
一部の住民から要望がありました。

でも
「私の家の近くには作らないで、
地域の外れのエリアに作ってほしい」と言います。

買い物が不便なエリアだから大型スーパーができたら嬉しいと
言っていたのに、建設が決まると、
「家の前の道が混むから離れた所で作って欲しい」と言います。

社会的・経済的に意義があることであれば、
建設すること自体に反対はしない。
ただ私の生活圏には作るな!と口を揃えて言うのです。

残念ながらそういう方は少数ではありません。
私もそういう方をたくさん見てきました。

品性の欠ける発言をしたことは残念ですが、
反対運動していた青山住民が
悪者にされていることに違和感があるのです。

いや、いや、いや、
あなたも一緒じゃないかと。

拡大解釈すれば企業内でも
類似したことがありますね。

会社で盛大なイベントをやろうという企画が出る。

大義=イベント開催には賛成。
でも私は忙しから、その準備を手伝うことはしたくない。

大義に賛同はするが、
私個人に何か不利益をもたらさないでという
スタッフがいませんか?

「私以外の誰かにやってほしい」「私以外の誰かがやればいい」
というマインドが本質的な問題であるような気がしてなりません。

 

2019-01-05
『2019年は“脱普通意識”を持とう』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

学生時代、各科目のクラス平均点が公表された。
そしてその平均点を超えていれば、
OK!と思ったことはないだろうか?

「平均」とはつまり
標準的、普通、全体の真中、ということだ。

平均結婚年齢が出される。
平均年齢が来ると焦りだす人もいる。

世代別平均給与が公表される。
平均給与より少しでも多くもらっていれば安心する人もいる。

業界平均給与が出ていれば、
平均給与より上か下かで自分の勤めている会社が
いい会社か否かを測る人もいる。

会社には標準的なキャリアステップが描かれている。
3年で係長、10年で課長などなど。
それよりも早ければ優秀だし、
遅れれば出世できないと思う人もいる。

私達日本人は、
「普通」「標準」というものを
気にする人種であるらしい。

沢山の人がそこに群れているから
安心するからだろうか?

「普通」「標準」がゴールになり、
「普通」「標準」であることに
満足感・安心感を抱いてしまうことも。

普通や標準であることを目標にしたビジネスマンに
未来はあるのか?

普通や標準であることを目標にした企業に
未来はあるのか?

スポーツの世界では全て標準レベルで
そつなくこなせる人は通用しないそうだ。

何かの技術で卓越したレベルを持っていることが不可欠。

差別化や独自性と号令をかけながらも、
「普通」「標準」であることに満足している
経営者や経営幹部がいらっしゃる。

「普通の会社」「標準的な会社」と言われているならば、
それは褒め言葉ではない。

最もボリュームゾーンが多い、
一般の大多数の会社ということになる。

“普通”の会社もビジネスマンも
これから消えていく時代になってきた。

脱普通。
普通は最低の評価だというパラダイムを持とう。

 

2019-01-01
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part9』

こんにちは。

理念浸透コンサルタントの松本です。

 

今日のテーマは
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頭がいい人は要注意!
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「人生・仕事の結果=考え方×熱意×能力」
この方程式は稲盛名誉会長が書籍等でもよくお話されていますね。

私は「できるコンサルタント」を夢見て京セラに入社。
周囲の先輩方は誰もがすごい人に見えました。
特に能力面です。

自分が何度考えても思いつかなかったようなアイデアや考察が
溢れんばかりに出てくる。

「自分は何と能力が低い人間なんだろう…」
そう思い落ち込みました。

それからは「能力磨き」を最重要事項にし、自分磨きに励みました。
でもそれなりに能力が身についてもクライアントから支持されることはありません。

 

他コンサルタントをみても
「能力が高い人=クライアントから指示される」という法則性はありませんでした。

「能力」はもちろんあった方がいい。
でもそれ以上にクライアントにもっと良くなってほしいという「熱意」が
なければ、信頼を勝ち取ることができません。

そして自分の数字のためにではなく、純粋にお客様のためと思う利他の心。
コンサルタントである前に、人・リーダーとしての考え方。
そこに魅力がなければ、クライアントとの長期的な関係づくりは困難であるということに
後々気づきました。

能力はあって当然です。
それ以上に「考え方」「熱意」がなければ、一つ上のステージには行けません。

組織変革のお手伝いをしていると、残念な人に出会います。

一人目は能力・熱意ともに高い。でも考え方がマイナス。
「どうしたら目標達成できるか」ではなく、
なぜできないかを理路整然に説明しブレーキばかりかける人。

 

せっかく「能力」という武器を持っているのに、

組織にとってマイナスに活用しています。

二人目は能力は高いが熱意が低い人。
地頭がよく頼んだ仕事をそつなく、テキパキこなしてしまいます。
でも仕事や役割への熱意がない。

熱意がない人には当然チャンスが巡ってきません。
大きな仕事・役割が任せられることがない人です。

コンサルタントとして生きていく上でも、企業人として生きていく上でも、
「考え方×熱意×能力」という法則に立ち返ることをお勧めいたします。

 

2018-12-28
『人の心は汚くて冷たい。でも美しくて温かい』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

2018年も残りわずか。
総括すると皆さんにとってはどのような1年でしたか?

私にとっても変化の1年となりました。

とくに「人の心」について考えさせられました。

信じて任せた複数の人にダマされました。

「人は人間の器以上の権力を持つとそれを悪用してしまう。
 だから器に合わせて権限委譲しないといけない」

と、ある先輩からご指摘いただきました。

私は性格的に人を信じやすいのかもしれません。

でも人を騙して負い目を感じながら
生きるよりマシだと思うのです。

仕事を依頼した業者2社からもダマされました。
約束を守ることがビジネスの基本だと思ったのが、
その当たり前が通用しませんでした。

経営者として即断即決は必要なことですが、
「誰とやるか」はその場の直感だけでなく、
その人の言動を見てから判断することを学びました。

一方で私の事業展開を応援してくださる方も
現れました。

何の見返りも求めず、
情報という最高の資源をいただいています。

弊社で退職する人間が出ました。

本当に残念でショックなことで、
経営者としての力不足を痛感しました。

一方で、そういう時だからこそ、
体力の限界まで、全身全霊で
私をフォローしてくれるスタッフも現れました。

難局を乗り越えると、
仲間との信頼関係がいっそう強くなりますね。

経営者なんて、実はちっぽけな存在で
仲間がいて経営が成り立っていることを経験しました。

人の心は、弱くて冷たい。そして汚い。
自分さえ良ければいいと考える。

でも一方で
人の心は強くて温かい。そして美しい。
会社のことを第一にと考えてくれる。

だぶん来年も人から騙されるだろうな…。
それはそれでネタとして披露します(笑)

「性善説」で仲間やビジネスパートナーと
関わっていきたい。

それが自分には合っているようです。

 

2018-12-25
『問題解決の主役は誰ですか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

正確な記憶ではないのですが、
娘の幼稚園の面接でこんなことを聞かれたそうです。

「あなたの子供が別のお友達とケンカをしてしまいました。
 今もなお少し気にしているようです。
 あなたは親としてどのように対処しますか?」

皆さんが親ならばどのように答えましたか?

いろいろな回答が考えられますよね。

その時に妻は

「あくまで子供同士で問題を解決できるようにサポートします」

といった回答をしたそうです。

面接官の反応を聞く限り、
そこまでズレた回答ではなかったと予想できます。

問題解決する力は、
子供だけでなくてビジネスマンでも必要ですよね。

どうしたら問題解決する力がつくか…。

自分の力で問題解決する経験を重ねるしか方法はありません。

でも、いつの間にか問題解決する権利を
親や上司が日常的に奪ってしまっていることが
あるのではないでしょうか。

子供同士の問題に親が首を突っ込むと
かえって話がこじれたり、
複雑化したりしますよね。

会社でも上司が介入することで、
表面的に問題は沈静化しますが
解決はされていないということがあります。

もちろん親や上司が介入せざるを得ない問題も
中にはあります。その時は手遅れになってはいけません。

本人たちの力で十分に乗り越えられる問題も
親や上司が代わりに解決してしまっていないか…。

あなたが彼・彼女の問題を解決したら
「ありがとう!」と感謝をされるかもしれません。

でも問題解決力もレジリエンスも向上しません。

問題解決する主役は誰なのか?

上司や親であるあなたがいつの間にか
主役になっていないか?

子供の応援に夢中になりすぎて、
気づいたら舞台にあなたが立っていたということが
ないようにしましょう。

 

2018-12-23
『多様な働き方が浸透しない会社』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先般、十方よしTV(https://jippo.jp/tv/)の取材で、
ゾーホージャパン様に行ってきました。

・「日本で一番大切にしたい会社大賞」審査員会特別賞
・GPTW「働きがいのある会社ベストカンパニー」3年連続
・厚生労働省「テレワーク先駆者百選」認定

などで受賞されている企業です。

テレワークをいち早く導入され、
女性や障害者の働きやすさも追求されました。

全社員の87%がテレワークを利用されていて、
内63%が男性です。

男性もテレワークを積極的に
活用されている数値が出ています。

この会社に見学に来られた企業は、
自社でもテレワークを導入するにあたり

「規則をどうやって作っていけばいいのか。
 悪用されないようにあらゆるケースを想定して
 ルール化しないといけないですよね?」

といった質問をされるそうです。

テレワークは、他社員と同じ職場で
働いているわけではありません。

管理下にないので確かにサボろうと思えば
サボれそうですよね。

迫社長は、

「もちろん最低限のルールは設定しますよ。
 でもアレもさせない、コレもさせないと
 詳細にルールで縛ることをしない。
 
 “性悪説“で考えれば、社員がサボるから
 どんどんルールが増えます。
 
 根底に‘性悪説”があると、社員に
 裏メッセージとして伝わってしまう。

 私は“性善説”でルール設計します

と回答されるそうです。

確かにルールの隙間を掻い潜ろうとする社員がいる!と
考えれば、あれこれ条文が増えていくでしょうね。

すると本来はテレワーク推奨なはずが、
テレワークに否定的な空気が作られていくでしょう。

あなたの会社のルールは性善説に基づいて
作られていますか?

 

2018-12-19
『“大手企業出身”というバイアス』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

中小・零細企業の経営者が口を揃えて言うのは、

「うちみたいな小さな会社に優秀な人材はこない」

ということ。

企業規模に引け目があるのか、
大手企業出身の中途入社者へ
バイアスがかかっているように見えます。

○A社の場合

A社の社長は、
大手企業出身の社員を採用したがりません。

理由を聞くと、
「フットワークが重い」
というもの。

確かに大手企業は、
社内のインフラや制度が整っている。
細かく分業されているタスクもある。

一方で中小零細企業は、制度が未整備。
その都度で臨機応変に対応することがある。

分業といっても業務範囲は多岐に渡る。
何でもやってもらわないと業務が回らない。

だから「〇〇をやってほしい」と依頼すると

「〇〇はやったことがありません。
 外部の業者を使いましょう」

もちろんアウトソーシングする発想は
悪くないのですが、何でもかんでも
仕事を他者・他社へ横流ししているように見えるそうです。

 

○B社の場合

B社の社長も
大手出身の中途社員を採用したがりません。

理由を聞くと
「偉そうにアドバイスする」
というもの。

Tスタッフ:
「こんなやり方していたらムダですよ」

社長:
「(イラ!)そうか。ではどうしたらいい?」

Tスタッフ:
「〇〇という会社のサービスを使うべきです」

社長:
「でもあのサービスは〇〇○万の投資をしないと
 いけないだろう。資金的に余裕はないので
 今は導入できない。
 あなたの手で何か改善できないか?」

Tスタッフ:
「それは難しいですね…」

B社の社長は、Tさんは部下でありながら
アドバイス専門の「コンサルタント」に
見えてきてしまうとのこと。

理解しているけど社内資源的な理由で
できないことはある。

それを理路整然とアドバイスされると
だんだん嫌になってきてしまうのだそうです。

上記2つは上手くいかなかった例を
ご紹介しました。

もちろん大手の中途入社者を採用し、
事業と組織を飛躍的に伸ばした会社もあります。

「大手出身だからフットワークが重い」

「大手出身だからアドバイスばかりする」

というのは、どちらもバイアスです。

誰しも過去の経験からバイアスがかかります。

それが選択肢を狭めているかもしれないと
気づけるといいですね。

 

2018-12-14
『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part8』

今日のテーマは
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ポジティブシンキングは是か非か?
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「もっとポジティブに考えましょう!」
「もっとポジティブに受け止めましょう!」
「もっとポジティブに将来を描きましょう!」

このような会話が職場や日常でされています。
ポジティブシンキングという言葉が完全に市民権を得ました。

はたして本当にポジティブシンキングは必要なのでしょうか?
皆さんの考えはいかがですか?

私の考えです。
ポジティブシンキングは確かに必要だと思います。
でもポジティブシンキングでは「現実」は変わらない。

起きる現象をプラスに受け止める。頭の中でポジティブに構想する。
こういったことをしても目の前の「現実」は何一つ変わりません。

ポジティブシンキングは何のためにするのか?
それは「現実」を動かす・変えるためにするものだと思っています。

ですから「もっとポジティブに!」と誰から言われて、
その場ではいくらか気持ちが楽になります。
でも現実が変わっていないので元に戻ります。

ポジティブシンキングは、現実を動かす・変える「行動」が伴って
初めて意味を成します。

稲盛名誉会長は京セラフィロソフィーの中で
『楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する』
とおっしゃっていました。

現実路線から脱出できないのは私たちです。
ですから「○○にしたいな」「○○ができたらいいな」と楽観的に夢・目標を描く。

ポジティブシンキング愛好者はここで止まってしまっています。
次に悲観的に計画を立てます。
つまりあらゆるシミュレーションをして、全てに対策・準備をします。
シミュレーションをすればするほど、

行動が具体化するのでアクションが取りやすくなります。

そして最後は楽観的に行動。
行動したからといってすぐに成果が出るわけではありません。
なかには数年かかることもあるでしょう。

成果が目に見えてはっきりと分からないことでも、

行動している限り着実に前に進んでいる。
小さな変化を確認し、夢・目標を信じながら前向きに行動する。

組織変革コンサルティングは、まさにこのステップを踏みます。

さらに言えばこれはコンサルティングの現場だけでなく、
皆さんの仕事の進め方も同様ではないでしょうか?

ポジティブに構想するだけでは現実は変わらない。
楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する。
その時に現実が動くのではないでしょうか。