経営理念浸透ブログ

2019-03-23
『任せたいけど任せられない その3』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

上司は部下に仕事を任せたい。
でもなぜ任せられないのか。

◯部下に負担がかかるから

部下を大切にしたいと思う上司ほど、
部下の物量や特性を把握しています。

「これ以上仕事を任せると彼・彼女はパンクする」

「この仕事を任せると他の仕事が止まる」

「この仕事を任せると
 彼・彼女のモチベーションが下がる」

「この仕事は彼・彼女が苦手な仕事。
 きっと嫌な顔するだろうな」

こういったことを考えます。

上司の「配慮」なのか「遠慮」なのか。

もし「遠慮」ならば、
自分が全て背負えばいいということになる。

結果、自分の仕事は何一つ減らない。

より弱い立場の人間を救うという
世の中の風潮があります。

乱暴な任せ方をすると「パワハラ」と
いう部下もいるくらいです。

ですから部下の顔色を伺う上司は
増えざるを得ません。

「嫌な顔をされるくらいなら自分でやっておこう」

となってしまうのです。

上司が仕事に追われている姿を見れば、
さらに「役職者になりたくない」人が増えるでしょう。

部下への配慮した任せ方とは?

それは部下の仕事の「交通整理」をすることです。

今やっている仕事で、

「止めるもの」「簡素化するもの」

「他者へ移行するもの」に分類していく。

その上で上司の仕事を任せていく。

それをしないと部下視点では、
ただ仕事が増えていく未来しかありません。

今でもギリギリでやっているとすれば、

「この状態でさらに仕事が増えて、
 残業までするなって言われても
 はたしてどうしたらいいか…」

と思うでしょう。

任せることと交通整理はセット。

それが配慮した任せ方です。

 

2019-03-22
『任せたいけど任せられない その2』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

上司は部下に仕事を任せたい。
でもなぜ任せられないか?

◯「自分でやったほうが早い」から

何年も何ヶ月もその業務をやっているあなたからすれば、
1時間で終わってしまうかもしれない。

ただそれはあくまでも
何年もやっている人だからできる速さ。

全くの初心者がその業務を完了させるのに
4時間近くかかってしまう可能性がある。

しかも教える時間をとったり、
教えた後にフォローすることも考えると
さらに数時間を見積もることが必要です。

つまり「たくさんの時間を取られる」ことが
任せる前の段階から想像できる

だから一歩を踏み出せないようです。

この状態を放置しても何も進展がありません。

「いつか任せられたら…」
「いずれ任せられたら…」

「いつか」も「いずれ」も来ない。

「いつから、誰に、どうやって、なぜ任せるか」を決める。
そして部下に伝える。

それをやらないと抜け出せません。

 

2019-03-19
『任せたいけど任せられない その1』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

業務や役割を後輩や部下へ任せたいけど任せられない。
そんな人がリーダーがいますね。

その現象は任せる側と任される側、
両者に原因があります。

ですがパワーバランスを考えると
任せる側がより工夫することが求められます。

なぜ任せられないか?

1.完璧主義思考と失敗への許容力

「完璧主義思考」が任せることを遠ざけます。

こだわりを持って自身の業務をやられている方は、
細かい所まで創意工夫されています。

しかし教える時、任せる時に
この「細かい所」まで教えきることは難しい。

センスに近い領域のこともあるでしょう。

細かい所に気づけない彼・彼女の行為は、
ヌケ漏れに映ります。

もしくは「細かい所」まで真似ができないことを
「意識が低い」と判断し、
姿勢や能力を疑問視して信頼をおきません。

最初なんてみんな60点でOKかと思います。
それ以上できたら優秀と思えばいい。

もちろんずっと60点だと成長がないし、
クオリティが低いですから、
次回は65点、その次は70点と
段階的に求めていけばいいですよね?

「最初は完璧ではなく60点で良しとする」

そのパラダイムが必要です。

残りの40点分を失敗と捉えるかもしれません。

望んで失敗する人はまずいません。
失敗を一度もしない人もいません。

完璧主義思考の人は、

「失敗を想定して温かく見守る」

そんな我慢強さ、気長な気持ちが必要ですね。

 

2019-03-16
『属人化は自分を幸せにするため?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

社員はなぜ辞めるのか?

離職に繋がる要因として、

「人間関係が悪い」「拘束時間が長い」
「給与・賞与が低い」「評価に不満がある」
「上司とウマが合わない」

などが一般的に挙げられています。

たしかにそのとおりだなと思います。

ただしモチベーションが高くない状態で
働き続けている原因であり、慢性化すると退職に繋がるのは、

「必要とされていないと感じる」

からではないかと思います。

自宅に帰れば家族に、
外部団体に所属していればその組織内で、

「必要されている」

と感じているから身を置き続けるのではないでしょうか。

ここで問題があります。

「属人化」という状態は会社にとってはリスクです。
ですから人についた仕事がないように
マネジメントするのが通常です。

一方で個人の観点でいくと
上記の「必要とされている」という感覚は、
「属人化」によって満たされたりします。

属人化すれば、

「あなたがいないと困る」
「あなたがいないと仕事が回らない」
「あなたの能力は特殊である」

と思われ、知らず知らずのうちに
自分のポジションを確固たるものにしてしまいます。

下手をすると彼・彼女に強く言えない状態を作り出す。

会社のリスク対策と個人の満足感が
相矛盾することになります。

これに答えはないのですが、個人的な意見では、

「ハイレベルな属人化」と「ローレベルの属人化」

があると思います。

本人は自分にしか出来ない!と思っていますが、
実際に他の人に任せてみると1ヶ月程度で
引き継ぎ完了できることがあります。

これは社内価値は高いのですが、
市場価値では低いという現実です。

これは本人がハイレベルと思っていますが、
客観的にはローレベルです。

一方でハイレベルの属人化は、
個人の適正とセンスが投影されて、
スペシャリストであること。

この方は自ら日々進化していくので、
通常の努力ではどうにも追いつくことはできない。

市場価値が高く、引き抜かれる方です。

会社としては、
ローレベルな属人化は、標準化・平準化でリスクを減らす。
ハイレベルな属人化は、器を用意して活かす。

会社も個人も両者が
「必要とされている」という関係は、
上記の状態に作り出せるのではないかと思います。

 

2019-03-12
『権限を悪用する人 or 権限を活かす人』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

どこの職場でも実力主義の側面はあります。
能力やスキルが高い人が昇格していく傾向がありますね。

人を動かす立場、権限を持つ立場になると
「人間性」や「人格」を磨くことが必要になってきます。

以前こんなことがありました。

私自身が他人から管理されることが嫌いです。
ですから自分の会社の部下には「管理」されている感覚を
持たせたくない、

部下にはイキイキ仕事をしてほしいと願っていました。

ですからそれなりの自由と権限を与えて
Aさんに組織運営を任せていました。

しかしたまにAさんの部署のメンバーと話すと
イキイキしていない。

Aさんは伸び伸びシているように見えるですが、
部下は窮屈にしているように見えました。

そこで彼らと面談をしていくと、
Aさんへの不満が爆発しました。

「Aさんのパワハラがすごい。
 俺の言うことが聞けないなら
 辞めてもらってOKと言われた」

「あなたの評価は私が決める。
 何も考えず私が望む動きをしてください」

「私の許可なしに勝手に動いてはいけない。
 すべて私に許可をもらってから動くこと」

「Aさんはスタッフがいない所で
 彼らの愚痴をいう。それを聞かされても…」

「感情にムラがある。気分で言うことが変わるし、
 機嫌が悪いときには罵声が飛ぶことがある」

「好き嫌いの態度が露骨すぎ。
 嫌われている人は見ていて可愛そう」

あげればキリがありません。

Aさんのもとでは働けないので、
転職活動を始めているメンバーもいました。

Aさんは伸び伸びしていますが
Aさんのメンバーは監禁されてるような状態。

この現象を作り出した原因は
私が与えた「権限」ではないかと思うのです。

下の人が上の人へ逆らえない。
それは「権限」が理由の一つ。

「権限」はメンバーを屈服させる力があります。

でも使い方を間違えると、上記のように
メンバーが離れていくでしょう。

「権限」は「武器」です。

人を活かすことや守ることができます。
一方で潰すこともできてしまう。

大きな権限=強力な武器を与えるからこそ
持ち主の人間性・人格が問われてきます。

人間性や人格が備わっていないリーダーが
権限を持つことほど怖いことはありません。

力を持つリーダーになるほど
人格教育が必要なのではないかと
改めて気付かされました。

 

2019-03-10
『嘘つきは社長の始まり』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

嘘つきは泥棒の始まりではなく、
嘘つきは社長の始まりです。

ひふみ投信の藤野氏は、
書籍内でこのように言っています。

「黒い嘘と白い嘘がある。
 
 そもそも可能性がないのにできます!と
 答えるのは黒い嘘。

 すでに起きた事実の虚飾も黒い嘘。

 一方白い嘘とは、確実でなくても断言できるできること。
 
 “この事業が世界を変える”“社員を絶対に幸せにする”など。
 
 覚悟を決めて断言できること。

 プロポーズを思い出してください。

 3人に1組が離婚する今日。その現実的な数字から正直に

 “あなたを幸せにできる可能性は高いです”

  と言ったら女性側はどう思うか?

  “幸せにする”と言ってほしいはず」

元カルビーの松本社長は
「経営者はホラを吹け!」と言っていますね。

上記の「白い嘘」も「ホラを吹く」ことも、
共通していることは、目指すレベルが高いこと。

だから今の段階では実現可能性は低い。

でもそうしたい!と強く思っていること、
長い年月をかけても、そこまでたどり着くという気持ちに
嘘はないわけです。

社長がホラを吹く。

その時に2つのタイプの社員がいます。

1.この社長は頭がおかしくなった。
  この人にはついていけない。

2.おかしなことを言う社長だな。
  いや!面白いことを言う社長だ。
  騙されたと思って一緒にやりたい。

2のように思っている人が数年後、
意外と経営幹部になっていたりするんですよね。

 

2019-03-04
『“納得”と“共感”を無視する』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

部下たちにテーマを与えた。

すると

“みんなで話し合って決めました”

という回答が返ってきた。

たまにその空気に違和感を抱くことがある。

みんなで話し合って結論を出すこと=合議制。

合議制は響きがいいし、美しいものだ。

みんなに説明をして、みんなが納得する。
するとみんなが行動しやすい。

ただデメリットもないだろうか?

みんなの意見を取り入れているうちに、
どんどん特徴が「標準」になっていく。

尖りがない。特徴もない。

T社では役員が10人いる。

社長が最終決定できる権限をあまり持っていなくて、
役員10人の賛同を得られないと施行できないそうだ。

「この10人のコンセンサスを取るのが大変なんだ…」
とおっしゃっていて保留案件がいくつもあるらしい。

議論することは必要だし、
意見をぶつけ合うことは必要。

その過程でA案がバージョンアップしたB案になれば
まだいい。

しかし10人のご機嫌をとるような議論をしていると
A案がバージョンダウンしたC案になる。

もはやC案であるならば、
差別化もできないのでやる意味がない。

極端なアイデア、非常識なアイデアは
議論の過程で角を削り取られて、
かえって魅力のないものになってしまう。

「納得」や「共感」を求めるがあまり、
「普通に近づいていないか?」
と考えてほしい。

理解を得られないと組織は動かしにくい。

一方、理解が得られるものは
常識的で魅力的がないとも見ることができる。

トップダウン経営は批判されがち。
でも上記の理由からメリットもあります。

尖ったアイデアのまま遂行できるという点。

最終的には関係者の「納得」や「共感」がなければ
成果は出しにくいだろう。

ただ「納得」や「共感」を重視しすぎて、
タイミングを伸ばすのは惜しい。

日本の会社で
“変革やイノベーションが起こりにくい”
と言われるのは、これらの理由もあるでしょう。

 

2019-02-26
『ゆるブラック企業&パープル企業を求める若者』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

Twitter上で「ゆるブラック企業」という概念が
話題になったという記事がありました。

特徴として、

「何年働いても月給20万ちょっと」
「キャリアパスなし」
「他社で通用するスキルが身につかない」

ということがあがっています。

同じような意味で放送作家の美濃部氏が
「パープル企業」と名付けたようです。

「仕事は過酷ではないが、組織として崩壊し、
勤めていても何のスキル向上が図れない企業。
仕事が楽なため無為に長年勤めてしまい、
その結果、他の企業や社会ではまったく通用しなくなる」

と定義付けています

「ゆるブラック企業」でも「パープル企業」でもいいのですが、
共通して言えるのは、
給与の高さは望めないが楽な仕事で構成されている点。

安住しているうちに、浦島太郎状態で
使えないビジネスマンになっている点です。

世の中で必要とされている仕事ではあるが、
実際にこういう会社はあります。

私の知り合いで
今の会社に転職した経緯を話してくれました。

ある会社では、高速道路を車でゆっくり走り、
道路に不審物が落ちていないかをチェックする。

不審物が落ちていたら危険なので除去する。
そういった仕事を20代の頃、やっていたようです。
(※周囲は60歳前後の年配の方ばかり)

最初は楽な仕事で残業も殆ど無いし、
いい仕事だと思っていました。

しかし3年も5年もやっていると、

「あれ?俺って何ができるようになったんだろう。
 万が一、この会社がダメになったら、
 俺は何ができる人間なんだ?使えないよう奴になっている?
 ただ時間だけ過ぎているだけで何か成長したのか?」

今の自分と将来の自分を冷静に考えた時に、
急に焦りを感じたそうです。

それで今の会社に転職を決意したと。

キャリア思考がない人にとっては、
「パープル企業」や「ゆるブラック企業」は
最適だという人もいます。

でも成長できる職場ではないならば、
非常に「リスク」を抱えているということも
認識したほうがいい。

人材難だから何にでもなる!と安心している方。
仕事はあっても転職するたびに、
給与が右肩下がりに鳴っている人もいますから。

会社や仕事が楽か楽ではないか、
それだけで選んでいる若者がいれば教えてあげたいですね。

その考えは非常に危険。
まだ若いのに社会から必要とされない人間に
なってしまうかもしれないのだから…。

 

2019-02-23
『社長が言ってはならない禁句』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先日、A社長の方から教えていただきました。

A社長)
「私も昔は社内でよく言っていたんですよ。
 仕事はお金じゃない。“やりがい”だろ!と。 
 でも今はそれは言わないようにしています」

松本)
「なぜですか?」

A社長)
「社長が“やりがい第一”を言ってしまうと
 社員の中には、社長はもう給料を上げる気がない。
 やりがいで社員を動かそうとしていると思う人が
 いるからです」 

松本)
「そのように受け止められると?」

A社長)
「今現在、社員の待遇について改善をしていていれば、
 その発言を聞いても社員は好意的に
 受け止めることもあるでしょう」

松本)
「なるほど。待遇改善が進んでいない中で、
 社長が“やりがい”を強調すると、
 やりがいでごまかしていると受け止められるわけですね」

A社長)
「管理職(彼・彼女らの上司)が“やりがい”を
 強調するのは構いません。それが一番いいかもしれません。
 経営者は言わない方がいい時がある。
 “やりがい”は彼・彼女らが感じることですから」

松本)
「仕事をする上で“やりがい”が必要ないと思っている経営者は
 まずいないですよね。
 でもその発信の仕方には要注意ですね」

私の知っている会社でも同じようなことがありました。
そこの社長は社員に“やりがい”を強調します。

「うちの給料は高くはない。
 でもすごくやりがい”があるからいいでしょう。
 給料なんで数万あげても、ありがたみもなくなる。
 だから“やりがい”だけいかにあげるかを考えればいい」

実際にこの会社では、
一定の年数・階層から離職者が
相次いで出るようになってしまいました。
 

経営者は思っていることをそのまま発信してしまうと
社員の心が離れてしまう場合がありますね。

TPOに合わせて、地雷を踏まないように…。

 

2019-02-21
『社員を大切にする経営者はお坊さんです』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

先般、道頓堀ホテルで有名な王宮さまへ取材に行ってきました。
(※こちらの対談動画はまた別途ご案内します)

橋本専務との対話、第2弾です。

以前は2ヶ月に1人辞めるような会社だった王宮様。
90%を超える稼働率でほとんど人が辞めない会社に
生まれ変わりました。

社員を大切にする仕組みを次々に実行。

・社員が病気の場合、50万円まで会社が治療費負担
・40歳以上の社員対象 3年に1度 PET検査(20万円相当)
・社員の配偶者への誕生日プレゼント 上限1万円
・社員のお歳暮 上限1万円

などなど。

ここまですると、お知り合いの経営者からは

「そんなことをすると会社は潰れてしまうよ」

と言われるそうです。

私もそう思います。

「そうならないように常に
 これからの戦略やビジネスモデルを考えている。
 それが経営者の役割なので。
 
 現場で収益を生み出しているのは彼・彼女らの力。
 ミッションを軸に想像以上の働きをしてくれている」
 
「社員を大切にしたいという制度を運用していくと
 配偶者や家族の方にもそれが伝わる。
 
 “あなた、いい会社に勤めているわね。
  絶対辞めてはダメよ!“と
 
 家族が会社を支持してくれる。
 おそらく過去は不規則勤務などで、
 家族の反対もあり支援がなく、
 辞められた社員もいたのではないか」

と話されていました。

会社を何のために成長させていくかといえば、
“社員の幸福のレベルを上げていくため”という信念が
伝わってきました。

私は意地悪な質問をしました。

「そこまで福利厚生を充実させても、
 いずれそれが当たり前になるのでは?」

「当たり前になるでしょうね。
 しかも一度始めると止められない。
 
 私だって人間ですから、ここまでしているだから、
 このくらいやってほしい!とイライラすることはあります。
 
 でも人間なんてそんなものだと割り切るしかない。
 イライラするならば、上がってきた明細を見ません」

社員を大切にしたい経営者って
お坊さんに近い「修行」ですね。

福利厚生を充実させていくと、
「社員にもっと意欲的に動いて、もっと主体的に動いて」
と求めてしまいがち。

Give & Take の発想を持ちますよね。

Takeへの願望を捨てる、Takeに拘らないというスタンス。

私にとっては厳しい「修行」だなと思いました。
まだまだ未熟者です。