2018-11
2018-11-30『愛情があれば“厳しさ”は伝わるのか？ Part２』
前回は自己肯定感が低い人には、
「愛情があれば厳しさは伝わる」は通用しないのでは？
という問題提起をしました。
では自己肯定感が低い人をどうやって見分ける必要があるか。
私がやっている手法はきわめてシンプル。
それは…。
「職場で好きな人を３人あげてください。
その理由も教えてください」
と問いかけします。
３人のお名前をあげてもらい
３人とも「平和主義者」ならば要注意だと判断します。
好きな３人＝自分にとって害がない３人
（自分を否定しない３人）
自己肯定感が著しく低い人は、
とくに自分を傷つけない人のみを選択します。
お名前を聞いた時に、失礼ですが
「なんでこの３人？なんだろう」
と疑問を抱くことも。
会社が評価している３人とは
全く別の３人ということもありますから。
または３人あげられないこともしばしば。
それなりに自己肯定感がある人は、
自分に関心さえ持ってくれていれば、
注意をする人材も３人の中に名前があがってきます。
とくに３人目くらいに入ってきますかね。
「愛情があれば厳しさは伝わる」は
いまや神話かもしれません。
例外な方もいると認識しないと、
トラブルになるでしょう。
2018-11-28『愛情があれば“厳しさ”は伝わるのか？ ＰＡＲＴ１』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
人を育てるには、
それなりの”厳しさ”は当然必要になってきます。
ここでいう厳しさは、伝え方だけでなく
仕事の基準なども含めてです。
厳しいスタイルで人材育成を行っていく方は、
口を揃えて言います。
「愛情があれば厳しくても人はついてきますよ。
大事なことは愛情があるかどうかなんです」
私も過去、そう思っていた時期がありましたが
現実はそうでもありません。
１．愛情が伝わっているか？
「愛情があれば…」というのは、あくまでも自分視点。
「愛情を感じていれば」というのが相手視点です。
愛情を感じていなければ、
厳しさはイジメにしか受け取られないかもしれませんね。
２．信頼関係があるか？
「この人に言われるならば納得ができる」という信頼関係。
厳しさを求める側は、他人からよく見られています。
言動や態度に一貫性がない、誠実さがなければ、
「お前が言うな」と思われ、聞き流されるでしょう。
３．自己肯定感はあるか？
自己肯定感とは
「自分は価値がある存在だと認められる力」です。
自己肯定感がとても低い方にとっては、
厳しさは「強烈な否定」にしか
伝わっていないかもしれません。
私事ですが、先日ある面談に立ちあいました。
上司のＹさんは、
部下のＴさんに率直にフィードバックしました。
上司：
「Ｔさんは〇〇がダメだ。これは直さないといけない。
どうして〇〇をしてしまうんだ。
○○を直せないならば、うちのチームには正直必要ない」
部下：
「…」
上司：
「私はこれからもあなたと一緒にやっていきたい。
〇〇さえ直せれば、あなたはとても優秀だ。
これからも甘くするつもりはない。
それはあなたに期待してるからなんだよ」
部下：
「ありがとうございます。がんばります」
そういって面談は終わりました。
面談の最初は、部下にとって厳しい内容でした。
でも最後は言いたいことが言えた、
スッキリした状態に見えました。
でも翌日、部下のＴさんは何と言っていたか。
「Ｙさんから相当つめられました。
あんなに怒るなんて上司としてどうなんでしょう。
顔も合わせたくない」
えーーーーーー！
全く伝わっていなかったのです。
「否定しかされてない」という認識です。
後半の話は記憶喪失です。
その場にいた私には「愛情ある厳しさ」に
見えたんですが…。
結論から言えば、Ｔさんには
「愛情がある厳しさは伝わらない」
と推測しました。
彼は自己肯定感が非常に低いからです。
そんな状態の方へ、
愛情ある厳しさは意味を成さないのです。
では自己肯定感が低い人を見分けるには
どうしたらいいのでしょうか？
長くなってきたので、また次回に。
2018-11-26『正解を欲しがる人。正解がないと動けない人』
研修後に質問を受けることがあります。
その時に困る質問。
「私は〇〇という部下がいて、非常に手を焼いています。
どのように接したらよいでしょうか？
皆さんならどう思いますか？
正解を欲しがっている様子です。
私、その方に会ったことがない。
顔が浮かばない。
その方から見て〇〇なんですという情報だけもらって、
答えられるわけないですよね。
適当な答えならそれでいいですが、
真剣に答えようとすると、ご本人と会っていない中で
主観が混じった情報を聞いた中で
アドバイスをするのは難しい。
なぜかといえば、
人材育成は、最後は「個別性」だからです。
この人には効果があるけど、
この人には効果がないということがあります。
私がＴ部長にフィードバックしました。
「Ｔ部長は、まずは自分の考えを押し殺して
傾聴することに徹してください。
30秒以上、続けてしゃべってはダメです」
その場にいた佐藤さん(仮名)は、
「上司は意識して傾聴しないとダメですね」と
言われていました。
今度はＷ部長へフィードバックしました。
「Ｗ部長は、自分の思いや考えを伝えてください。
何を考えているか、分かりません」
その場にいた佐藤さん(仮名)は困惑しました。
「先程は傾聴といったのに、今度は伝えると言っている。
上司はどちらをすべきなんですか？」
これ本当の話です。
「傾聴」も「伝える」も、どちらも正解ですよね。
いつでも、どこでも、誰に対しても
〇〇すればいい、なんて正解があれば
誰も悩みませんよね。
面倒見のよい会社で起こる悲劇。
それは複数の先輩・上司から
異なったアドバイスをされると。
もちろん上役はＯＪＴの方針を
合わせることは必要です。
でもアドバイスをされた上司のコメントは、
どれも正解かもしれない。
自分で正解らしきものを決めて
動かないといけない。
他人が正解を決めてくれないと、
動けない人がいますね。
それで結果がでないと、
正解をくれた相手に矢印を向ける。
「〇〇といったじゃないですか！」と。
正解を他者に依存すること。
それは危険なマインドであることに
気づいてほしいです。
2018-11-24『働き方改革の限界～これ以上削減できません～』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、ある経営者とお話ししていて
共感した点があります。
それは「生産性向上の限界」です。
働き方改革の延長で、いかに無駄な時間を削減するか、
というテーマで各企業は取り組まれていると思います。
だいたい「大事なのは分かっているんですけどね…」と
言いながら、無駄として削られていくのが対話の時間です。
人員不足という煽りも受けて、
さらに社内で対話時間が確保できていないと
いう現状を見ます。
「無駄を削減する」というテーマで社内改革を進めると、
１ 無駄じゃないものまで削減する
２ あるレベルまで行くと無駄が見つかりにくい
ということが起こりうるでしょう。
２の場合、ある程度までいけば、
AI化・IOT化しなければこれ以上の生産性向上は
望めないでしょう。
濡れた雑巾を絞る行為に似ています。
全く別のアプローチでで生産性が向上します。
それは
“社員幸福度”
です。
社員幸福度が上がっていくと、
職場でのパフォーマンスは上がることは予想できるはずです。
１ 生産性向上＝無駄の削減
２ 生産性向上＝社員幸福度向上
社員幸福度が高い社員が仕事をサボるでしょうか？
社員幸福度の高い社員が他社員の足を引っ張るでしょうか？
社員幸福度の高い社員が他の社員のやる気を奪うでしょうか？
少なくても上司や組織のために
「貢献しよう」と思うのではないでしょうか。
サボる人がいなければ、
管理者は部下の行動を管理・監視しなくても済みますよね。
足を引っ張る人や他人のやる気を奪う社員がいなくなれば、
管理者の仕事はさらに減らすことができます。
生産性向上と社員幸福度を切り分けてはいけません。
2018-11-18『福利厚生が良くても人が集まらない会社』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、「日本で一番大切にしたい会社大賞」の
受賞企業にお伺いしました。
経営者の方と話をしていて、
以前からの疑問点が解消されました。
「人を大切にする経営」の実践事例は、
書籍やレポートなどで数多く紹介されています。
実践企業の経営者の講演会などもありますし、
映像教材にもなっていますので、
勉強されているはずです。
でもなぜか、真似をしようとしているのに
「空振り」している企業をよく見ます。
なぜなんでしょう…。
答えは「人を大切にする経営」が目的なのか、
手段なのかの違いです。
空振りしている企業の多くは、
「人を大切にする経営」が手段なのです。
近年、人が採用できなくなっている。
人の定着もしていかないといけない。
経営が行き詰まってきました。
「人材不足」の時代だから
「人を大切にする経営」をしようとするのです。
一方、本物の実践企業は、
「人材不足」時代になる以前から
「人を大切にする経営」を実践しています。
「人材不足」という外的要因があろうがなかろうが、
「人を大切にする経営」が一貫しているんです。
「人を大切にする」ということが、
いつの時代も経営の目的・中核においているんです。
ここ３年くらいは、
人員不足がいよいよ深刻になりました。
人材が取れないから、いろんな福利厚生を見直し、
「人を大切にする」と言い出す企業が増えました。
それは所詮、信念ではなく対処策なんです。
薄っぺらいんですよね。
働いている社員はバカではありませんので、
その点は見破ってしまっています。
どちらの企業を目指しますか？
大切にされない会社には、
当然人は集まってきません。
2018-11-13『コンサルタントとして大切なことは京セラで学んだ Part6』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
「コンサルタント×京セラフィロソフィー」という
テーマでコラムをお届けします。
今日のテーマは
・・・・・・・・・・・・・
知識よりも体得を重視する
・・・・・・・・・・・・・
知識と行動がかけ離れている人が
皆さんの身の回りにいませんか？
知識があるとまるで「できている」と
錯覚を起こしてしまうんですね。
知識は最低条件の武器です。
知識は最強の武器ではありません。
私は入社式から２週間後には
研修講師としてデビューしました。
（たった10分だけですが…）
受講者の前で話をする機会が与えられました。
経験者の方は分かって戴けると思いますが
やたら10分が長い！
体感では60分です。
事前に原稿を作り込み、
何度も読み返し、完璧に記憶しました。
さらに講師本も５冊読んで、
プロ講師のスキルも理解していました。
しかし！
本番では、原稿が全て飛んでしまいました。
頭が真っ白になりました。
何を話していたのかも思い出せません。
さすがの私も落ち込みました。
俺ってこんなに仕事ができない奴だったのか…と。
講師スキルを知識としては
持っているが、使うことができない。
つまり体得できていなかったわけです。
コンサルティングも同様です。
組織論や人材開発の知識を
学ぶことは最低条件ですが、
それがそのまま現場で使えることはありません。
現場の中でお客様や会社の状況を見て、
瞬時にやり方を変えていく。
それができないとお客様の不満は積もります。
知識は知っているだけは価値がなく、
使いこなせて初めて価値がある。
インプットして得た知識は価値は低いが、
実践の中で得た知識は価値が高い。
そのように思います。
私の周りではコンサルタントを目指す方が
増えています。
目指すことは嬉しいのですが、
勉強や資格取得ばかりに励んでいるように見えます。
コンサルタントこそ「体得」で
差がつくのではないかと思います。
皆さんのお仕事も同様のはずです。
・・・・・・・・・・・・・
知識よりも体得を重視する
・・・・・・・・・・・・・
2018-11-10『10年後も繁栄する会社と潰れている会社』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
前回は1300年続いた法師旅館のお話をしました。
46代まで続いています。
また先週は、
シュフリー様にも20周年イベントに
ご招待いただきました。
※主婦の副業支援をされています
https://shufree.com/
これまで20年を支えられてきた方が一同に集まり、
出席者が応援する、温かい空気に包まれていました。
先週から今週にかけて
持続経営をされている企業に行くことが多く、
いろいろと考えさせられます。
10年で9割近くの会社がなくなってしまうと
言われていますし。
確率論で見ても、企業は「生きている」のではなく、
「生かされている」と感じます。
・お客様に支持者やファンがいるか
・社員やその家族が会社の支持者やファンになっているか
・取引先に支持者やファンがいるか
・地域社会に支持者がファンがいるか
・同業界や他業界に支持者やファンがいるか
長く続いている企業には、
360度の関係者の中に支持者やファンがいます。
※スタッフも例外ではありません
経営は生き物ですから、
必ず「修羅場」が一定の周期で訪れます。
その時に支持者やファンが応援・支援することで
乗り切っているケースが多いのです。
360度の関係者の方から
必要とされ、応援され、愛される会社。
360度の支持率の結果が
「持続性」に現れているのかもしれません。
——————————————————-
■【1on1 経営相談会】
◇日時：11月26日(月)11：00～12：00、16：00～17：00
◇時間：60分
◇対象：経営幹部の方
◇費用：1万円(税込)
ご希望の方は希望日時、会社名・お名前・連絡先(ﾒｰﾙｱﾄﾞﾚｽ・電話番号）を記載の上、
下記メールアドレスまでご連絡ください。
→info@cst-zero.com
2018-11-06『勉強熱心なのに残念な社長』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、よく取材をされているＳ社長と話している時に
共感した点をご紹介します。
Ｓ社長の会社（Ｔ社）では月に数組、モデルケースとして
全国から会社見学に来られるそうです。
沢山の人に見てもらいたいということで、
無料で時間をとり会社を開放しています。
業績はというと、5期連続増収増益です。
しかしその前は売上の40％が天災によって飛んでしまい、
倒産ギリギリのところまでいっていました。
３期連続で赤字で会社の雰囲気も悪かったといいます。
その時から会社の人はほとんど変わっていません。
新しくメンバーが加わっただけです。
それなのに経営数字は良くなっています。
見学に来られた方の
一定数は同じことを言われるそうです。
「それはＴ社だからできたんですよ。
うちみたいな業界では無理。
うちみたいな会社では無理
うちみたいな社員では無理」
それを聞くたびにがっかりするそうです。
「この方は何も学んでいないし、気づいていない。
Ｔ社もそのあたりにある会社と何も変わらない。
潰れかかった会社ですから。
もちろん潰れないように努力をしましたけど」
いい会社を見せると
「あの会社だからできた」と言う。
いい人材を見せると
「あの人だからできた」と言う。
あの会社、あの人は特別。
だから真似はできない。
最初から降参しているようにしか見えません。
スタートラインにも立てていませんね。
Ｓ社長は
「あの会社ができた」と言われたいのではなく、
「あの会社でもできた。だから自分の会社でもできる」と
思ってほしんです。
「あの会社だから」「あの人だから」と
いう言い訳を止めてみましょう。
2018-11-03『ギネスブックに登録された1300年の会社』
石川県の法師旅館に行ってきました。
718年に創業されて1300年間、
1件の宿を守り続けています。
旅館として世界最古の企業としてギネスブックに
登録されています。
現在の当主は46代目。
跡継ぎを失くすというご不幸にあいながらも
当主としての役割を全うされています。
粟津温泉という土地柄、
水という資源を昔から大切にされています。
父親から語り継がれたことは、
「水から学ぶ」
「自（水）ら学ぶ」
「自らを学ぶ」
どのような苦境に陥っても、
答えない問いをし続けてこられました。
「会社を始めることは勇気さえあればできる。
でも会社を続けることは難しい」
といいます。
今の時代に起業したとすれば
10年続けることでさえ、難しいと言われます。
1300年であればなおさら。
奇跡的なことかもしれません。
1300年前って誰が生きていた時代？
46代目、当主の姿を見て、
「1300年という歴史は、ブランドにもなる。
一方で重責にもなる」
と感じました。
歴史を重ねれば重ねるほど、
「潰してはいけない。
次の世代にバトンタッチしないといけない」
と思うでしょう。
潰さないためには「挑戦」しなければいけない。
一方で歴史があるからこそ
「挑戦」「変化」しにくい環境や条件で
あったりします。
46代目当主は、
私が見聞きしたことがない敵と
闘っているようでした。
石川県に行く機会があればぜひ法師旅館へ。
老舗旅館に身を置くと感性が磨かれますよ。
法師旅館を含め、老舗企業は日本の宝物。
これからも持続的発展をしてほしいと思います。