2024-03
2024-03-21『パーパス経営って何ですか？』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
「パーパス経営って何ですか？」
クライアンスさんから
そのように質問されることがあるのですが、
「これまでの理念経営とほぼ一緒です」
とお答えしています。
なぜパーパス経営が注目されているのか。
一部の書籍内では、
企業を取り巻く環境変化があるからと紹介されています。
具体的には、
SDGsを含めた役割が会社に期待されて、
社会性をより持つ必要がある。
資本市場の世界では、
ESG投資が世界に広まり、短期的な業績を見て
投資先を決めるのではなく、
環境、社会、ガバナンスの観点から
投資先を決める風潮もある。
さらに消費者の価値観の変化。
社会の課題解決に繋がる事業をしてる企業の
商品やサービスを利用する消費者もいる。
採用の観点では、
若い世代は特に社会課題への貢献意欲が高く、
環境や社会によいビジネスをしているかに敏感。
こういった理由から、
「パーパス経営」が注目されていると。
ちなみパーパス経営とは、
「社会における存在意義をベースにした考え方であり、
企業が社会とどう関わるかに重点を置いた
企業経営の考え方」と言われています。
皆さん、違和感がありませんか？
「パーパス」というカタカナ表記。
新語であるだけで、
これまでの「理念経営」と大差ありません。
「三方よし」の考え方がベースにある企業であれば、
地域性、社会性、持続性などを考慮した経営を
昔からされていることでしょう。
どうしたら地域や社会に必要とされるか。
次世代のことを考えた商品開発や生産・製造ができるか。
自社のサービスや商品でいかに社会課題を解決できるか。
あえて強要されなくても
このようなことを考えて経営されているはず。
（自社だけが短期的にいかに儲けるか。
それだけを考えている企業は別ですが…）
昔からやっていることに、
改めて「パーパス」と命名し、
斬新な概念の様に広がっていくことに
違和感をいだきます。
カタカナ表記を使って、
意味やニュアンスを曖昧にするということは、
他業界でもよくあることですが…。
日本古来からある三方よし。
経営とはそもそも「三方よし」でなければ、
持続できません。
流行語に惑わされずに、
本質は何かに目を向けたいものです。
2024-03-17『“合理的にあり得ない！”が社長の役割』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
中小企業では、
会社の命運を握るのは何といっても社長。
とはいえ、社長一人に依存する会社は危険です。
そこで経営幹部を複数人、
育てることを目標にします。
経営者がいなくても会社が回る組織。
中小企業の経営者が描く目標です。
やがて経営幹部が育ってくると、
社長が発言をしなくても、
それなりに適切な意思決定がされていきます。
その場の出席者のコンセンサスを取り、
納得性の高い結論が導き出されていく。
目標にしていた「社長がいなくても回る会社」になった時、
経営者の存在価値は何でしょうか？
経営者は会社にとって必要なのでしょうか？
経営者の役割の一つ。
それは「合理的ではない意思決定ができる」ことだと思います。
「合理的」とは、辞書で意味を調べられると、
・道理や論理的に適っていること
・無駄なく効率的であること
優秀な人材が育ち、頼りになる経営幹部ができると
「合理的な判断」ができるようになります。
・ＡよりＢを選択する方がコストが安い
・ＡよりＢを選択する方が儲かる
・ＡよりＢを選択する方が効率的
・ＡよりＢを選択する方がリスクがない
・この悪状況ならばスタッフを解雇するのは当然
優秀な人材は「合理的判断」ができますが、
「合理的判断」には危険な一面もある。
普通に考えたらＢ、常識で考えたらＢ。
といった具合に、多数派の判断をしてしまう。
しかし、
普通ならあり得ないＡ，
常識ではないありえないＡ。
この意思決定してきたから、
唯一無二の中小企業になっている例もあります。
合理的判断とは、
“正しい”結論を出しているように見えて
“常識内の普通”の結論を出していることにもなる。
大半の人から反対されようが、
“ぶっ飛んだ”意見や結論を出せること。
時には、経営者が合理的ではない判断ができることが
経営者の重要な役割ではないでしょうか。
2024-03-11『参入障壁は“何となく”の思い込み』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
以前、十方よし.ＴＶに
穴太ホールディングスの戸波社長に
ご出演いただきました。
葬儀会社から始まり、生花業、仕出業等、関連事業を内製化。
さらには北海道に農地を買って、
お米作りまで始めたということを
このメルマガでもご紹介しました。
「農業へ参入する」
それを聞いただけで、
私は「参入障壁が高そうだな。難しそうだな」
と咄嗟に考えました。
失礼な言い方ですが、農業の素人から始めて、
数年で「ゆめぴりか」が
『第9回米-1グランプリ in らんこし』準グランプリを受賞。
なぜ素人の方が作ったお米を
短時間でブランド米にまで育て上げられたのか？
これについても疑問でした。
もっとお米作りのプロは、
他にたくさんいるはずなので
なぜ準グランプリまで取れたのか…。
戸波社長に上記のことをお聞きすると、
以下のような回答が返ってきました。
「農業経験が10年もあるということを聞くと、
かなりのベテランと咄嗟に
思ってしまうかもしれない。
でもお米は1年に1回しか作れないわけです。
つまり10回しか作っていない。
10回程度でプロですか？
100回も200回も作っていれば、この差は縮まらず
さすがに敵わないかな…と思いますが。
別の業界で捉え直してみると、
10回しかやっていないならば、
大した差はなく、追いつけそうかなと思いませんか？」
「もう一つは、行政にお米作りのプロの方がいて、
懇切丁寧に教えてくれるんですね。
このタイミングで何をやらないといけないのか、
またはやってはいけないのか。
時には数値を使って、科学的に教えてくれる。
私は素人ですから、先生に徹底的に教えを請いました。
不思議なのは、ベテランの方ほど
先生にお米作りを教えてもらいに来ないそうです。
勿体ないですよね…。
自分のやり方が一番だと
思っているかかもしれないですし、
どこかの先生が教えるお米の作り方は机上の空論。
現場で肌感覚でやっていくのが大事だと
思っているのかもしれません。
私は素人ですから先生から教えてもらったやり方を
忠実に再現したんです」
何か新しい事業やサービスを考えても、
なかなか一歩が踏み出せないことがある。
「難しい」「できない」といった
メンタルブロックがかかります。
一番の参入障壁は、
「何となくの思い込み」なのかもしれません。
そしてお米作りも「守・破・離」のステップを
重んじたほうがよいのかもしれません。
2024-03-04『“まさか”に備えたさくらんぼ農園』
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.ＴＶの2月号のゲストは、
株式会社やまがたさくらんぼファームの矢萩社長。
書籍『さくらんぼ社長の経営革命』も
合わせてご覧ください。
やまがたさくらんぼファームさんは、
コロナの影響で最大の収益だった観光農園が入園者ゼロに。
その中で、果樹のネット販売、加工商品の開発、
自販機販売、直営カフェに着手。
収益性ある事業を育てあげて12期連続黒字を達成。
6次産業化の分野でも優良企業として
表彰もされています。
今となっては、
コロナが事業に与える影響は少なくなりましたが、
当時は様々な分野で大打撃でした。
さくらんぼの果樹園も同様。
外出が自粛される中、国内外から来園者が激減。
さくらんぼは生育を待ってくれません。
1年かけて苦労して育てたさくらんぼ全てが
大量廃棄になってしまいます。
「ワケアリ倶楽部」という通販や、
6次産業化により様々な商品を開発。
商品化によってさくらんぼを無駄にせず、
賞味期限を延ばして、
活用することもしました。
コロナが襲ってきた当初は、
2つの考え方がありました。
１．何かよく分からないインフルエンザのようなもの。
じきに収束するだろう
２．未知のウェルス。出口が見えないくらい、
長引く可能性があるだろう
矢萩社長は、
2011年の東北の震災も大ピンチだったといいます。
当時、予約されていた「さくらんぼ狩り」のツアーは
ことごとくキャンセル。
さくらんぼは、大量廃棄するしかない。
あえて摘まず、鳥たちに食べてもらうことも。
「愕然としました。
非常に悔しい思い出でした」と言われていました。
まさかここまで影響を受けるとは
想像していなかったそうです。
震災後の事業転換の遅さが、
経営にダメージを与えたという教訓がありました。
その教訓が活きて、
今回のコロナが始まった時に、
いち早く事業転換することに成功。
さくらんぼ狩りの来園を中止して、
あらゆる経営資源を通販や六次産業化、
カフェ事業に切り替えたそうです。
会社を持続させるには、
「まさか」に備えることだとある方は言われてました。
過去の経験から、
様々な「まさか」を想定することもできます。
経験は想像力の幅を広げます。
皆さんは「まさか」に備えていますか？