経営理念浸透ブログ

2024-05-18
『サンクコスト効果に惑わされる』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

先月、目黒川に花見に行った時の話です。

人が沢山集まるスペースがあり、
そこには飲食のキッチンカーが複数並んでいました。

たこ焼きが好きな私は、
あるキッチンカーの行列に並ぶことに。

既に20人くらいが並んでいました。
しかし、たこ焼きへの欲求が抑えきれずに
決意して並ぶことに。

しかしここで問題が起こりました。

なかなか列が前に進まないのです。
10分ほど待って3~5組程度。

購入まで何分待たされるか、
見込みが立たません。

諦めようともしましたが、
これまで苦労して並んで待った時間を思い返すと、
無駄にはしたくないと思い、
そのまま並び続けました。

結果、たこ焼き購入までたどり着いたときには、
フラフラでした。

さて、

「サンクコスト効果」

を聞いたことはありますか?

「埋没費用」とも呼ばれ、
既に支払って取り戻せない
金銭的・時間的・労力的なコストを表します。

 

サンクコストを気にするあまり
合理的な意思決定や行動ができなくなってしまうことを
「サンクコスト効果」と言います。

たこ焼き程度ならばまだよいですが、
これは会社経営においても、
よく起こりえることです。

ここまで研究開発へ投資したのだから、
ここで中止にできない。

ここまで新規事業へ投資したのだから、
赤字でも止められない。

これだけお金をかけて改装した新店舗だから
ここで止められない。

これだけ広告費を投じたのだから、
売れるまでさらに広告費を投じないといけない。

長い時間をかけて苦労して
見つけてきた店舗物件なので
なかなか見切りをつけられない。

時間・労力・お金。

多くの物を投じたからこそ、
どうにか回収したいと思い、
非合理的に続けることを選択してしまいます。

時には、事業や商品サービスを創ることより、
「止める」ことの方が難しいことがありますね。

「損切り」も大事な意思決定である
経営者仲間からも教わったことがあります。

この場合の「見切りが早い」は悪い意味ではなく、
よい意味です。
ダメージを最小にできたと。

大坂万博も建築コスト増により、
想定の何倍も予算がかかる見込みのようですね。

これも「サンクコスト効果」でしょうか。

何とか誘致までこぎつけて、
ここまで関係者と話を進めてきたら、
後には引けない。

予算オーバーだろうがやらざるを得ない。

経営者の皆さんにとって、

「止めること」「見切りをつけること」

これらは恥ずかしいことでも、
意志が弱いことでもありません。

経営者は意思決定を間違うと、
会社に多大な影響を与えますから。

「サンクコスト効果」に惑わされずに、
自分をメタ認知する。

意地になっていないか?正しい判断なのか?

立ち止まって考えることが必要です。

 

2024-05-12
『貢献と成長』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

残業を加味しなければ、
ビジネスマンは概ね週40時間の勤務をしています。

同程度の時間を仕事に割いているのに、
なぜ人によって成長の差がこれまで開くのかと
疑問に思ったことはないですか?

最近お会いした会社の経営理念は
どちらも「貢献」と「成長」。

「貢献」と「成長」は比例すると考えます。

「貢献したい」と思える機会に出会えれば、
「成長したい」と自ら思い、
自己成長のために労を惜しまないのではないでしょうか。

 

A社の経営者は貢献したいと思いを

「圧倒的当事者意識」

と表現しました。

この課題を自分が解決しないといけない。
何が何でも自分がこの課題を解決したい。

この「圧倒的当事者意識」があると、
周りが何かしてあげなくても、
自動的に成長をしていきます。

「自分を磨け」とか、
「スキルアップしよう」とか、
何ら小言を必要がありません。

「起業家や創業社長の成長速度は速い」

と言われている方がいました。

それは「圧倒的当事者意識」を持つ環境に
身を置いたからではないかと思います。

「潤す」のではなく「乾かす」こと。

日常のケースに置き換えれば、

・新たな仕事や役割を任せてみる
・新しい商品開発や事業を任せてみる

といったことが考えられます。

圧倒的な当事者認識を持つためには?

そこから考えてみましょう。

 

2024-05-03
『退職代行にお世話にならないために…』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

4月は新卒社員が入社される時期です。

一方で退職代行依頼件数が4月中旬の時点で
月80件にも及ぶということがニュースになっていました。

サービス利用者の約6割は20~30代の若者らしいですが、
最近ではベテラン世代からの依頼も増えているそうです。

おそらく人手不足に陥っている企業では、
直ぐに辞められる状況ではなく、
会社からの退職時期の交渉や引き留め等があり、
結果、ベテランスタッフにとってストレスになっているのでしょう。

退職代行のメリットとしては、
出社せずに直ぐに退職できたり、
ストレスや悩みから解放されたり、
気まずい会社の人と顔を合わせずに退職できること。

安くはない費用を払ってまで
サービスを利用するのですから、
それだけのメリットを感じているのでしょう。

新卒者の退職理由で目立つのが、
「職場環境が入社前に聞いていたものと隔たりがある」
ということ。

正規雇用、非正規雇用関係なく、
人材が不足していれば、
自社の良い点ばかりを強調しがちです。

いい人材を集めるには、
自社の良い点をアピールすることは当然ですが、
これだけ「入社前とギャップがある」という回答があるならば、
ネガティブ情報が不足している可能性が高い。

弊社でも過去、非正規雇用の方を採用して、
初日や3日目で突然出勤しなくなり、
その後、連絡が取れないということがありました。

これらは1つの理由には絞れませんが、
改めて、これでもか!くらいに
「ネガティブ情報」を伝えるようしています。

・○○作業は、体がキツイ
・○○業務は、メンタル面で傷つく
・○○なトラブルが発生する。
 その時には△△という対応をしてもらわないといけない

その上で私や面接官が言っていることが嘘ではないか、
現場に研修を数日間入ってもらって、本人の目で確認。

お互いに「ギャップがない」と合意してから
「入社」というステップを踏むように心がけています。

ギャップで辞められるくらいならば、
ギャップを減らすために、
ネガティブ情報を正直にすべて話す。

 

希望をもって入社したスタッフから、
「嘘つき」と呼ばれない会社にしたいですね。

 

2024-04-27
『昔話は“オヤジ化”の始まり』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

金曜ドラマ『不適切にもほどがある!』。

昭和の親父の不適切発言が、
行き過ぎた令和の社会の空気を壊すといったドラマ。

第六話では、「昔話をしてはダメですか?」というテーマ。

『未来に希望が持てなくなると、
 昔話すのか、ジジイは』

という名言があります。

昔話ばかりするようになったら、
オヤジ化現象の始まりかもしれません。

しかし興味深いことに、
年齢を重ねたからといって、
全員が全員、昔話をしたがるわけでもない。

私は経営者の方にインタビューをする仕事もしています。

私の感覚ではあるのですが、
そこに登場する経営者は、
昔話をしている時は、どちらかというとユーモアに。
未来の話になるとどんどん情熱的になっている方が多い。

おそらくそこに登場する経営者の関心事は、
過去ではなく未来。

過去にどのような成功体験をしてきたか。
聞かれればそれに答えるが、そこにパッションはない。

大事なことは未来。
これから先、どのような会社や世界を作っていくか。

そこが一番の関心事であり、パッションを抱いている。

ドラマの名言を借りるならば、

『未来に希望が持てなくなると、
 年寄りは昔話をする。

 でも未来に希望を持っている年寄りは、
 昔話に興味がない』

昔話より、希望を語ろう。

 

2024-04-19
『新入社員から見た不都合な現実』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

新入社員の方を受け入れ、
彼・彼女たちの今後の成長が
楽しみな職場もあるでしょう。

新入社員の方には、不都合であるけれど、
現実として認識しておかなければいけないことが
いくつかあります。

 

1 選ぶ側から選ばれる側

就職活動中は、どこの会社に入りたいか、
選ぶ側の思考。

しかし会社に入ると、
顧客からいかに選ばれるか。
「選ばれる競争」が始まります。

選ばれる努力をし続けないといけないし、
どれだけいいサービスや商品だと思っても、
選ばれないと会社は生存できない。

 

2 楽しい仕事はない

最初から楽しい仕事に巡り合えるとは限らない。
しかも「楽しい」仕事が会社の中にあり、
待っていて与えられるものでもない。

「楽しい」とは主観的なもの。
どちらかと言えば、
仕事を楽しくする工夫や能力が求められる。

「楽しさ」を見出せる人は、
どんな仕事でもどこの部署に行っても、
やりがいを感じているようです。

 

3 平等ではなく公平

新入社員を受け入れに慣れている会社であれば、
先輩社員は、新入社員に丁寧に教えてくれるでしょう。

仕事の目的や方法まで。
分からないことを聴けば、
答えてくれる人も多いはず。

研修という機会は平等であっても、
どこまで活用できるかは本人次第。

向上心の高い人は、
ここぞとばかりに先輩社員へ質問攻め。

短い期間でも吸収していきます。
そういう意味では平等ではなく公平です。

 

一部の新入社員から見たら、
不都合な現実かもしれません。

でもこれらの現実から目を背けずに、
順応してほしいと思います。

 

2024-04-14
『100年続くためのファミリーガバナンスとは?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

十方よし.TV3月号のゲストは、
オタフクホールディングスの佐々木社長。

お好み焼きソースだけでなく、
お好み焼きを国内国外に普及してきました。

創業は1922年。
100年を超える長寿企業です。

非常に興味深かったのが、
ファミリーガバナンスです。

一般的に3代目や4代目が
会社をダメにしてしまうと言われる。

親子、兄弟、従兄弟の関係で上手くやってこれたが
4代目となれば、血も縁も薄まってくる。

そこで佐々木社長は、「転ばぬ先の杖」として
家族憲章を制作。

佐々木家の関係者が集まり、
家族理念や価値観、行動規範や懲罰規定、脱会規定や退職規定など、
明文化していきました。

箍をはめることがなければ、
この先、社内は佐々木ばかりになってしまうという
危機感を抱いたそうです。

 

・各家から一人のみ後継者を選出する。
 各事業会社で同族役員を半数以下にする

・65才で現役を退き、顧問、相談役に就任する

・後継者は世間が決める。
(実績=何を変えて、何を始めて、誰を育てたか)

・年4回のファミリー会を開催する

一例ですが、
憲章の中で上記のようなことを明確にしていきました。

オーナーはどうしても絶対的な力を持ってしまい、
身内への甘えが少なからず出てしまうものではないでしょうか。
(少なくても社員からそのように見えてしまう)

100年以上続く企業には、続く理由があります。

会社は「公器」である。

改めて気が引き締まる思いです。

 

2024-04-11
『実績信奉者になっていませんか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

 

今となっては、有名なA社長。

ある分野にて画期的な商品を開発し、
大ヒットしました。

実はこの商品は
だいぶ前に完成していました。

完成はしていたものの、
日の目をみることはなかったのです。

開発費にほとんどの資金を投入してしまい、
販促費にかける資金がなかった。

様々な銀行にいって資金調達を試みましたが、

「そのような商品は見たことがない。
 実績がないから融資ができない」

と、ことごとく断れました。

その後、銀行融資を諦めた後、
ある投資家との出会いによって、
資金的なバックアップしてもらい、
その商品は世の中で知られるようになりました。

「実績がないから」

断るにはそれらしい理由です。

上記は、銀行とのやり取りについてですが、
これは社内でも繰り広げられています。

部下:「○○をやってみたいのですが…」

上司:「○○?過去に実績がないからそれは無理」
    

この会社の社長が社員に伝えていることは、

「今までの常識を疑って、
 新しいことにチャレンジしてみよう」

矛盾していますよね?

「常識に縛られないことをやりましょう!」

と呼びかけているのに、

「実績がないからできません」

と上司に断られる。

 

言い換えれば、

「常識内のことしか許可しません」

と言っているのと同じです。

「実績がないから…」
これは断る理由としては合理的です。

実績があるものしかやらないとすれば、
常に2番手以下になることを宣言しています。

「実績がないから…」

これは可能性とやる気を潰してしまう
キラーフレーズだと認識しておきましょう。

 

2024-03-21
『パーパス経営って何ですか?』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

「パーパス経営って何ですか?」

クライアンスさんから
そのように質問されることがあるのですが、

「これまでの理念経営とほぼ一緒です」
とお答えしています。

なぜパーパス経営が注目されているのか。

一部の書籍内では、
企業を取り巻く環境変化があるからと紹介されています。

具体的には、

SDGsを含めた役割が会社に期待されて、
社会性をより持つ必要がある。

資本市場の世界では、
ESG投資が世界に広まり、短期的な業績を見て
投資先を決めるのではなく、
環境、社会、ガバナンスの観点から
投資先を決める風潮もある。

さらに消費者の価値観の変化。
社会の課題解決に繋がる事業をしてる企業の
商品やサービスを利用する消費者もいる。

採用の観点では、
若い世代は特に社会課題への貢献意欲が高く、
環境や社会によいビジネスをしているかに敏感。

こういった理由から、
「パーパス経営」が注目されていると。

ちなみパーパス経営とは、
「社会における存在意義をベースにした考え方であり、
 企業が社会とどう関わるかに重点を置いた
 企業経営の考え方」と言われています。

皆さん、違和感がありませんか?

「パーパス」というカタカナ表記。
新語であるだけで、
これまでの「理念経営」と大差ありません。

「三方よし」の考え方がベースにある企業であれば、
地域性、社会性、持続性などを考慮した経営を
昔からされていることでしょう。

どうしたら地域や社会に必要とされるか。
次世代のことを考えた商品開発や生産・製造ができるか。
自社のサービスや商品でいかに社会課題を解決できるか。

あえて強要されなくても
このようなことを考えて経営されているはず。

(自社だけが短期的にいかに儲けるか。
 それだけを考えている企業は別ですが…)

昔からやっていることに、
改めて「パーパス」と命名し、
斬新な概念の様に広がっていくことに
違和感をいだきます。

カタカナ表記を使って、
意味やニュアンスを曖昧にするということは、
他業界でもよくあることですが…。

日本古来からある三方よし。
経営とはそもそも「三方よし」でなければ、
持続できません。

流行語に惑わされずに、
本質は何かに目を向けたいものです。

 

2024-03-17
『“合理的にあり得ない!”が社長の役割』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

中小企業では、
会社の命運を握るのは何といっても社長。

とはいえ、社長一人に依存する会社は危険です。

そこで経営幹部を複数人、
育てることを目標にします。

経営者がいなくても会社が回る組織。
中小企業の経営者が描く目標です。

やがて経営幹部が育ってくると、
社長が発言をしなくても、
それなりに適切な意思決定がされていきます。

その場の出席者のコンセンサスを取り、
納得性の高い結論が導き出されていく。

目標にしていた「社長がいなくても回る会社」になった時、
経営者の存在価値は何でしょうか?

経営者は会社にとって必要なのでしょうか?

経営者の役割の一つ。
それは「合理的ではない意思決定ができる」ことだと思います。

「合理的」とは、辞書で意味を調べられると、

・道理や論理的に適っていること
・無駄なく効率的であること

優秀な人材が育ち、頼りになる経営幹部ができると
「合理的な判断」ができるようになります。

・AよりBを選択する方がコストが安い
・AよりBを選択する方が儲かる
・AよりBを選択する方が効率的
・AよりBを選択する方がリスクがない
・この悪状況ならばスタッフを解雇するのは当然

優秀な人材は「合理的判断」ができますが、
「合理的判断」には危険な一面もある。

普通に考えたらB、常識で考えたらB。
といった具合に、多数派の判断をしてしまう。

しかし、
普通ならあり得ないA,
常識ではないありえないA。

この意思決定してきたから、
唯一無二の中小企業になっている例もあります。

合理的判断とは、
“正しい”結論を出しているように見えて
“常識内の普通”の結論を出していることにもなる。

大半の人から反対されようが、
“ぶっ飛んだ”意見や結論を出せること。

時には、経営者が合理的ではない判断ができることが
経営者の重要な役割ではないでしょうか。

 

2024-03-11
『参入障壁は“何となく”の思い込み』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

以前、十方よし.TVに
穴太ホールディングスの戸波社長に
ご出演いただきました。

葬儀会社から始まり、生花業、仕出業等、関連事業を内製化。

さらには北海道に農地を買って、
お米作りまで始めたということを
このメルマガでもご紹介しました。

「農業へ参入する」

それを聞いただけで、
私は「参入障壁が高そうだな。難しそうだな」
と咄嗟に考えました。

失礼な言い方ですが、農業の素人から始めて、
数年で「ゆめぴりか」が
『第9回米-1グランプリ in らんこし』準グランプリを受賞。

なぜ素人の方が作ったお米を
短時間でブランド米にまで育て上げられたのか?
これについても疑問でした。

もっとお米作りのプロは、
他にたくさんいるはずなので
なぜ準グランプリまで取れたのか…。

戸波社長に上記のことをお聞きすると、
以下のような回答が返ってきました。

「農業経験が10年もあるということを聞くと、
 かなりのベテランと咄嗟に
 思ってしまうかもしれない。
 
 でもお米は1年に1回しか作れないわけです。
 つまり10回しか作っていない。
 
 10回程度でプロですか?
 100回も200回も作っていれば、この差は縮まらず
 さすがに敵わないかな…と思いますが。
 
 別の業界で捉え直してみると、
 10回しかやっていないならば、
 大した差はなく、追いつけそうかなと思いませんか?」

「もう一つは、行政にお米作りのプロの方がいて、
 懇切丁寧に教えてくれるんですね。

 このタイミングで何をやらないといけないのか、
 またはやってはいけないのか。
 時には数値を使って、科学的に教えてくれる。
 私は素人ですから、先生に徹底的に教えを請いました。

 不思議なのは、ベテランの方ほど
 先生にお米作りを教えてもらいに来ないそうです。
 勿体ないですよね…。
 
 自分のやり方が一番だと
 思っているかかもしれないですし、
 どこかの先生が教えるお米の作り方は机上の空論。
 現場で肌感覚でやっていくのが大事だと
 思っているのかもしれません。

 私は素人ですから先生から教えてもらったやり方を
 忠実に再現したんです」

何か新しい事業やサービスを考えても、
なかなか一歩が踏み出せないことがある。

「難しい」「できない」といった
メンタルブロックがかかります。

一番の参入障壁は、
「何となくの思い込み」なのかもしれません。

そしてお米作りも「守・破・離」のステップを
重んじたほうがよいのかもしれません。