経営理念浸透ブログ

『障害者雇用から見えた農業の弱点　PART3』

こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。

前回に引き続き、
十方よし.ＴＶ１１号のゲストである
京丸園株式会社の鈴木社長のお話です。

鈴木社長は「戦わない経営」を模索したといいます。

他農業法人と同じ土俵で事業を展開すれば、
価格競争になり、しいては自社の首をしめる。

そうなれば、いずれ障害者の皆さんの雇用を
守ることができなくなる。

農作物は作る物によっては、
栽培から収穫が一定の期間で行われ、
年間を通して閑散期と繁忙期が生じてしまう。

ですから１年中仕事があり
年間を通して波がないもの。
そして他社と戦わないもの。

この２つの条件で行きついたのが
ミニチンゲン菜でした。

ビニールハウス栽培をすることで、
季節に関係なく栽培が可能。

チンゲン菜は多くの場合、量り売りをされ、
１キロ＝○○円で取引をされる。

ですからミニチンゲン菜は、
重さを稼げずに非効率な商品。

栽培・収穫に手間がかかり、
他法人がやりたがらない商品であり、
市場に供給量が少ない。

フカヒレスープ等と一緒に入っている料理を
皆さんも見かけることがあると思います。

需要は一定数あり、作る人が少ないため
単価は高めに設定できる。

自社には「手間をかけられる」強みがあり、
多くの障害者が働く組織において、
ここに活路を見出したわけです。

米国の経営史学者である
アルフレッド・チャンドラーは
「組織は戦略に従う」と言いました。

戦略が決まらなければ
必要な組織構造も決まらない。

どのような戦略を取るかによって、
あるべき最適な組織は変わってくる。

多くの会社で組織変更や人事制度が変更されても
会社が変われないのは、
戦略や事業領域が変わらないまま
組織だけ変えようとするからだと言われます。

一方、米国の経営学者であるイゴール・アンゾフは
「戦略は組織に従う」と言いました。

ビジネスを取り巻く環境の変化が起き、
新しい仕組みや資源を導入して、
組織が新しい能力を手に入れる。
その新しい組織の能力を実行できる戦略が生まれると。

アンゾフ教授とチャンドラー教授の主張。
実存する会社の成功要因を調べれば、
どちらが正解ということはなさそうです。
どちらも正解。

今回の京丸園様は後者の考え方でした。

自社の組織の強みを抽出し、
掛け合わせ、強みを再定義する。
そこから新しい事業戦略を立てる。

皆さんの会社でも
強みを再定義してみてください。

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