こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
２・６・２の法則。
別名「働きアリの法則」とも呼ばれます。
組織は2割の優秀なグループ、
6割の普通のグループ、
2割の怠惰なグループで構成される。
仮に下位2割の怠惰なグループを除外しても、
残りのグループの中で再び2割の怠惰なグループが生まれる。
この法則は様々な形で応用されます。
「下位2割を切ったとしてもまたが下位2割が出てくる。
でも成果をあげない2割は不必要だし、リストラするべき。
外部から新しい2割を入れたほうが組織が成長する」
と考える会社もある。
「私はそもそも２・６・２に社員を分類する考え方が嫌いだ」
という会社もある。
幹部候補を育てる時は、
「上位2割に経営資源を集中するべきだ」と言われるし、
研修体系を作るときは、
「中間6割にフォーカスして制度設計するべきだ」と言われる。
実在する組織をみれば、２・６・２は概ね存在する。
MさんはA社では優秀と呼ばれ上位2割に入っている。
しかしB社に転職したら適応できずに下位2割に入ったということもある。
組織が存在すれば「２・６・２」は形成されてしまうが、
組織を動いたり、時間の経過とともに、どこに所属するかは変わる。
つまり固定的なものではない。
優秀なアリはいつでも優秀であるとは限らず、
他の組織に行っても優秀な2割とは限らない。
怠惰なアリは、いつも怠惰であるとは限らず、
他の組織に行っても怠惰な2割とは限らない。
中小企業であれば、
全体を引き上げることに重きを置くべきです。
２・６・２の全体を引き上げる施策と流れを作る。
スポーツの世界でいれば、
エースがいるチームはもちろん強いが
エースが固定化されているチームは弱い。
レギュラーが固定化されているチームも強くはない。
サブも活躍できるチームが強い。
自分にもチャンスがあればと、
２・６・２がダイナミックに入れ替わっている。
経営者や人事部は、
全体を引き上げることを諦めない。
続けることで
自社で「普通」の６の人材が、
他社から見れば「上位」の２の人材になっているかもしれない。
持続的に中長期的に、
底上げを計画し実行しましょう。